搭建人才培养平台（如何搭建人才梯队体系）

本文目录

• 如何搭建人才梯队体系
• 如何发挥高层次专业技术人才的作用
• 强化村级后备力量建设青年人才座谈会讲话材料
• [“建设”与“打仗”并进持续建设人才培养能力] 人才培养具体措施
• 数字化人才培养从哪些维度开展
• 东航燕计划管培生好吗
• 天津落户认可技能证书有哪些

如何搭建人才梯队体系

如何搭建人才梯队体系

　　如何搭建人才梯队体系?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!

　　人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。

　　人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。

　　人才梯队建设的十大步骤

　　1、理清公司战略

　　人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

　　2、制定战略人力资源规划

　　理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

　　3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量

　　4、建立各岗位胜任力模型

　　人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。

　　能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。

　　(1)核心能力

　　核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

　　(2)通用能力

　　通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

　　(3)专业能力

　　专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

　　5、构建员工职业发展路径图

　　职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

　　6、人才选拔

　 　入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

　　出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

　　在进行人才选拔时，要把握以下几点：

　　(1)组建人才选拔小组;

　　(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;

　　(3)发布相关通知。

　　7、人才培养

　　培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：

　　(1)做目标岗位的’助理，贴身见习和体验。即推行导师制;

　　(2)岗位轮换，真正去实践、去做;

　　(3)培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

　　8、人才使用

　　在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

　　9、人才考评

　　定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

　　10、人才梯队建设保障机制

　　(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束;

　　(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

　　(3)对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

　　人才梯队建设过程讲解

　　下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。

　　我们把老板比作国王，人力资源部就是相马者和饲养者，那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹，比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。保证时刻都有这些马提供给国王，就是我们主要的工作内容和目的，弄清了这些，下面我们开始工作。

　　1、 第一个重要环节

　　首先，我们把所有的马做统计记录，形成数据库;

　　其次，列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。按照岗位进行分类，详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制，待挑选上任之用;

　　然后，挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。要根据每一种马的最终要求和达到的标准，建立一套可培养、值得储备的马的标准，也就是各类型马储备的条件和标准。

　　按照这个类型开始挑选，挑选过程中可以组成小组，按照硬性指标打分评价，制定选拔内容、流程和方式。

　　2、 第二个重要环节

　　就是制定好计划进行饲养和训练。

　　首先，要做好两项工作：一是做好配套和保障工作，二是制定完善的饲养、训练计划。配套措施是：一些马棚要更新改造，有的要扩大，有的要加固(根据岗位要求看需求条件);饲养方面需要特殊配套，有的马要多喂草，有的马要多喂饮料，有的马要多喂一些维生素和添加剂(有目的地补差，如人才培养的储备人员资金补贴);还要增加马鞍、工具、装饰等(类似培训学习配套条件);一些马可以不干活(允许脱岗);增加训练教官、专职饲养人员，增加训练人员和饲养人员的工作量，这些要申请资金才能实现;相关工作要得到国王的支持，以法律文件规定(制度保障)。

　　然后，制定饲养和训练计划。

　　3、第三个重要环节

　　等马养得差不多了，就开始挑马上岗。

　　这时最主要的条件是看这些马是否符合这些岗位的硬性指标。有些是量化的指标，有些是由多名评判者打分。不一样的岗位，侧重点也不一样，就是我们说的权重。即人才测评的考核指标当中的权重，最终按照综合分数进行评定。但一次的测试不一定准，有偶然性，所以我们也要把培养过程中每匹马的表现、成绩作为最后考核的其中一项，这就叫平时成绩。

　　除了上面所说的，人才梯队建设上还有一些零星的关键点需要：

　　(1)要看调研时机是否成熟，软硬环境是否具备;

　　(2)要做一些前期的准备，要让国王支持我们：要清楚地知道我们有多少马、状况如何，了解到我们有没有训练场地、有多少草料和马棚及什么力度的改善。我们要培养很多的养马人和训马人(人力资源梯队建设者、储备人才的老师和领导)，对养马人、训马人引入激励机制。

　　(3)拿我们的经验总结，向国王邀功(报告、分析、经验总结)。

如何发挥高层次专业技术人才的作用

如何发挥高层次专业技术人才的作用

　　高层次专业技术人才作为企业高端人才，是凝聚智慧和力量的人才高地，其在引领企业发展进程中具有不可替代的地位和作用。你们如何发挥他们的作用呢?我们一起来了解了解!

　　1 搭建参政议事平台，给地位，充分发挥高层次专业技术人才在推动企业发展建设中的智囊参谋作用

　　建立四项制度，大力推进高层次专业技术人才在企业民主科学决策和参政议事中的作用发挥。一是建立高层次专家库制度。建立包括企业首席专家、专家、各类学术技术带头人在内的高层次专业技术人才库，坚持重要生产运行和技术论证会邀请高层次专家参加制度，及时就科研生产及经营发展中出现的重点、难点和技术问题听取他们的意见建议。二是建立高层次人才团队制度。以企业核心业务和关键技术为主攻方向，组建由首席专家、专家牵头负责的研发团队，全面参与企业科研立项、研究、总结、验收、评审等各个环节的工作，切实发挥高层次专家人才在企业发展中的技术支撑和示范引导作用。三是建立党代表、职工代表参政议事制度。在企业党代表、职工代表的选举工作中重视选拔高层次专业技术人才，通过党员代表大会、职代会等形式，组织他们积极参与企业重大决策与项目论证、课题研究、科技攻关、学术指导、后备人才培养等重要工作，充分发挥他们在专业技术领域的优势和示范带头作用。四是建立干部选拔任用制度。注重从高层次专业技术人才中选拔各级干部，不断提高政治地位。明确高层次专业技术人才进班子，共同参与班子重大事项的决策，以此进一步拓宽高层次专业技术人才成长和作用发挥的有效渠道。

　　2 搭建干事创业平台，委重任，充分发挥高层次专业技术人才在企业科技进步中的技术领军作用

　　建设干事创业工作环境的关键，在于搭建创业载体，构筑发展平台，为人才建功立业提供广阔的发展空间。一是加强高层次专业技术人才培养和使用机制建设，探索建立“重点选拔、积极培养、合理使用、有效激励、人尽其才”的人才成长链条。大力实施“三提高三优先”人才培养优惠政策，即努力提高政治待遇、福利待遇、奖金待遇，优先参加职称晋升、进修培训、健康疗养。一系列人才优惠政策为德才兼备、有理想、有抱负的高层次、复合型技术人才的培养使用，提供了可靠的制度保障。二是加强科技管理体系和运行机制建设，努力实现科技工作科学管理、规范管理。不断修订完善《科研管理规定》，确保高层次专业技术人才充分参与科研项目的立项、研究、总结、验收、评审、报奖到经费使用等方面的工作，为他们施展才华、发挥作用提供广阔空间。三是推行以项目管理责任制为主导的科研攻关新体制。课题立项后，由高层次专业技术人才担任项目组长，实行项目组长负责制，其团队成员及使用的相关设备可根据实际需要由不同单位调配组建，实现了以往行政为主、条块分割的管理方式向联合攻关、系统集成的管理方式转变。四是积极搭建多形式、多渠道的技术交流平台。发挥高层次专业技术人才在企业科技创新和技术进步中的示范带动作用，深入开展人才素质教育和学术技术交流活动，着力营造浓厚学术氛围和人才成长环境，以此达到锻炼人才、培养人才、壮大专业技术人才队伍、全面提升专业技术人员素质能力的目的。

　　3 搭建人才培养平台，压担子，充分发挥高层次专业技术人才在企业人才培育和梯队建设中的导师带动作用

　　教育培训是企业为各类人才提供的最好福利。基于这一认识，在实践运用中主要抓好下列三项工作。一是深入开展导师带徒活动，大力加强专业技术人才梯队建设。充分发挥高层次专业技术人才的“传、帮、带”作用，加快推进专业技术人才队伍梯队建设。鼓励引导高层次专业技术人才积极开展带徒工作，通过大力开展导师带徒活动，切实加强高层次专业技术人才后备队伍建设，努力形成一支以高层次专业技术人才为引领、结构合理、数量充足、素质优良的高水平专业技术人才队伍。二是构建人才终身教育平台，不断加大继续教育力度。牢固树立终身学习的理念，积极引导专业技术人员学理论、钻业务，鼓励支持各类专业技术人员参加学历再提升、国家职(执)业资格考试、专业取证及学术技术交流活动。通过强化学习教育，真正实现“要我学习”到“我要学习”的转变，使钻研业务、追求知识成为每一名专业技术人员的自发自愿。三是创设高层次人才成长平台，加快高层次人才成长步伐。充分发挥企业博士后科研工作站集聚高层次人才，加强研发与生产结合、促进科研成果转化的平台作用，使之成为构筑人才高地，培养和塑造高层次、高素质专业技术人才的.摇篮和基地。此外，企业还可通过采取请进来、送出去、校企联合、社企联合等措施，进一步拓宽人才培养渠道，为企业的长远发展提供不竭的动力源泉。

　　4 搭建业绩考核平台，定目标，建立一整套有利于激发高层次专业技术人才履职尽责的激励约束机制

　　强化业绩考核和激励引导，提升高层次专业技术人才履职尽责、自我超越的自觉性和主动性。首先，从建立完善制度体系入手，制定《高级专业技术岗位竞聘管理办法》、《高级专业技术岗位津贴标准及业绩考核管理办法》等一系列制度规定。针对高层次专业技术人员竞聘上岗、条件标准、岗位责任、聘期目标、考核管理等方面内容建立一整套科学合理的考核评价指标体系，特别是对高层次专业技术岗位人员聘期内所要完成的科研项目、论文数量、导师带徒情况等明确量化指标，做出具体规定。坚持业绩考核结果与岗位薪酬待遇挂钩，做到严考核、硬兑现，切实增强高层次专业技术人才的责任心和进取心。其次，对首席专家、专家等高层次专业技术岗位实行动态管理，不搞终身制。每三年竞聘一次，打破岗位终身制，建立岗位动态管理办法，使高层次专业技术岗位人员切身感受到：只有有为才能有位，维持现状、不思进取就意味着即将被竞争所淘汰;只有永不停止、奋发有为才是适应改革、应对挑战、赢得发展的应有之举。再次，加大对高层次专业技术人员的表彰奖励力度。建立评选奖励机制，利用举行科技大会、评先树优等多种形式，大力表彰和奖励为企业发展建设和技术进步做出突出贡献的单位和个人。与此同时，加强岗位薪酬动态管理，合理调整内部收入分配关系，重点突出向高层次人才、优秀人才和骨干人才倾斜，真正实现薪酬分配与岗位价值、个人能力及业绩贡献的有机结合，有效激发高层次专业技术人才干事创业的信心和动力。

　　5 搭建服务保障平台，凝人心，着力营造拴心留人的人才环境

　　企业党政组织要从硬软件两方面入手，努力做好服务保障工作，着力营造拴心留人的浓厚氛围，在企业内部倡导形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好人才环境。一是不断加强硬件建设，为高层次专业技术人才开展工作提供必要的物质保证，包括设备、资金、信息等，用优越的工作环境、先进的科研设施留住高层次专业技术人才。二是不断强化软件建设，实施无微不致的亲情化管理，定期组织高层次专业技术人员进行健康查体、休假疗养、外出考察，让其切身感受到组织的关怀和企业“大家庭”的温暖，切实把企业关心爱护高层次专业技术人才的承诺落到实处，真正做到感情上留人、事业上用人，待遇上吸引人。

强化村级后备力量建设青年人才座谈会讲话材料

强化村级后备力量建设青年人才座谈会讲话材料

　　深入解决农村基层党组织发展党员质量不高、后备力量不足、能人匮乏等问题，全面落实党中央和xx部署要求，强化责任担当，认真履行职责，全力以赴建设村级后备力量新局面。进一步增强青年人才队伍政治自觉、思想自觉和行动自觉，推进农村青年建设与经济社会建设协调发展、同步推进、共同提高。

　　一、精准掌握农村青年人才队伍状况。

　　一是建立农村青年人才信息库。以35周岁以下返乡大中专及以上毕业生、复员退伍军人、务工经商人员、致富能手、农民专业合作组织成员、“土专家、田秀才”“三支一扶”志愿者等为重点，采取组织推荐、群众推荐、党员推荐、群团推荐、个人自荐等五种方式，对全市农村青年人才进行全覆盖摸底，以乡镇(街道)为单位建立农村青年人才信息库。

　　二是“库中库”建村级后备力量库。以青年人才信息库为基础，以乡镇为单位制定村级后备力量发展计划，按比例建立村级后备力量数据库，为村“两委”储备人才。建立支部党员与重点培养对象结对帮扶制度，注重将知识水平理论水平较高、政治思想坚定、有一定的组织协调能力、“双带”能力强的优秀人才积极吸收进入党组织的同时，作为村级后备干部重点培养，择优选拔优秀人才进入村(居)“两委”队伍。

　　三是建立青年人才库动态调整机制。用好“两会一机制”，紧盯青年人才流动情况，以乡镇(街道)为单位，每年利用外出青年返乡契机，开好“座谈会”“乡贤会”，建立与组织、人社等部门衔接的青年人才协同跟踪管理服务机制，实行库内信息动态管理、实时更新，为党员发展人才储备和村级后备干部培养“源头活水”。

　　二、搭建农村青年人才培养锻炼平台。

　　一是建立联合组织。由xx牵头成立xx青年联合会，在各乡镇(街道)成立青年联合分会。x级联合会联系协调各类社会培训与帮扶资源，建立青年人才“营养输送”通道，将各类资源统筹向各乡镇(街道)联合分会投放。乡镇联合分会在市青年联合会的指导下，负责辖区人才动态管理、教育培训等工作，根据农村青年人才需求及本地产业发展需要，通过集中培训、分类培养和实践培育相结合的方式，定期组织开展农村种养殖等农村新型实用技术培训，每年至少完成一轮农村青年人才全覆盖技术培训。

　　二是强化信息互联。依托微信、QQ等通讯软件搭建农村青年人才线上沟通交流平台，实时推送有关政策法规和农村就业创业信息。创设农村“青年之家”平台，组建人才专家团队，依托xx“青年xx”“人才xx”等载体，发挥政治引领、政策宣传、情感交流三个作用，着力破解“联系服务难到位”“返乡能人难作为”问题，吸引了xxx余名优秀青年人才安心“在家”创业就业。

　　三是落实扶持机制。建立优秀青年人才就业创业扶持机制，对自主创业、有发展前景项目但缺乏启动资金的，积极协调银行金融机构给予优惠贷款或利率贴息。采取学费补偿的方式，鼓励和支持村“两委”青年干部参加成人高考或自学考试，继续学习深造，提高专业技术能力和水平，依托xxxx等平台，帮助村“两委”青年干部xx余人次提升学历，农村青年干部综合素质显著提升。

　　三、开辟农村青年人才成长“绿色通道”。

　　一是建立青年人才党支部。由乡镇(街道)党(工)委建立垂直管理的青年人才党支部，明确党(工)委委员担任支部书记，乡镇(街道)团委书记、妇联主席或机关35岁以下青年党员担任支部委员，将乡镇(街道)机关支部35周岁以下党员骨干组织关系转入青年人才党支部建立组织骨架，统筹抓好农村青年人才党建工作。根据辖区党员队伍结构现状、发展需求和青年人才实际，对本辖区青年联合分会成员进行动态管理，重点做好45岁以下的青年农民、退伍军人、致富带头人、返乡大中专毕业生的党员发展工作。

　　二是统筹发展青年入党。根据xx党员发展指导性意见，乡镇青年人才党支部合理规划全年党员培养计划，重点发展文化程度高、综合素质好的青年加入党组织，逐步改善农村党员老龄化、文化素质偏低和结构不优等问题。村级党组织在收到优秀入党 申请书 后进行资格初审，将45周岁以下符合条件的优秀中青年转交给乡镇青年人才党支部集中培养。党员发展成熟后，组织关系转回原村级党组织统筹使用，打破了党员发展的“地域限制”，有效预防农村党员“近亲繁殖”现象的产生。

　　三是多形式培养锻炼。针对重点培养的党员后备干部和优秀青年人才统筹协调和谋划发展能力不足等问题，乡镇(街道)采取定向培养的方式，精选xx名年轻党员、致富能手到乡镇工作部门(站所)和村集体经济组织(专业合作社)跟岗锻炼培育谋事能力，其中xx人成为了村集体经济组织带头人。针对刚毕业党员大学生基层经验不足、社会实践能力欠缺等实际，先后选派xx名大学毕业生(农村知识青年)到贫困村参与同步小康驻村工作，在具体的基层工作实践中帮助提升能力水平，其中xx人通过选举(拔)进入村“两委”班子。对于能干事、勤干事、会干事的青年人才、致富带头人等，建立“选育帮管用”五项培养机制，由乡镇(街道)青年人才党支部统筹推荐xx人到村(居)跟班学习或担任书记(主任)助理、文书等职务定向培育，通过参与 脱贫攻坚 、防洪防火、征地拆迁、治安巡查、纠纷调解等实际工作，增强基层一线工作实践经验，提升综合管理能力。

 

[“建设”与“打仗”并进持续建设人才培养能力] 人才培养具体措施

　　人才是一个国家、――个企业能够持续发展的基础。 “全国人才工作会议”后，党和国家将人才培养提升到战略高度来抓，并提出了“大教育、大培训”的观念，为人才培养提出了更高的目标和要求，这是国家、企业人才培养工作能够得到大发展的良机。
　　几年来，联想集团在配合企业战略和业务，提升员工绩效，促进联想建立竞争力方面，进行了大量实践，积累了一些经验和体会，希望能够与从事人才培养的从业人员分享。
　　
　　一、持续建立以岗位能力为核心的培训体系
　　
　　联想提倡专业化发展，目前已初步建立起员工各序列的胜任能力模型和职业发展途径，鼓励员工在本领域发展。公司的培训主要是帮助员工提升胜任现有岗位所需的技能，达成业绩；同时为员工的职业发展提供培训。
　　
　　(一)搭建以员工岗位能力为核心的培训体系
　　培训对象：公司全体员工。根据类别分为：新员工、普通员工和管理者；员工根据从事的业务方面分为市场系统、产品系统、运作系统、职能系统4大类，2()多个专业序列。
　　培训方式：分为在岗培训和脱岗培训：在岗培训的具体形式有日常工作辅导(上级带下级、老员工带新员工等)、实习、轮岗、网上学习等，从一定意义上来讲，在岗培训更能体现员工的学习能力和意识；脱岗培训是另外一种重要的培训形式，根据不同的需求采取内部集中组织培训和外派培训两种方式。
　　培训队伍：在开展各类培训项目的同时也逐步建立了一支包括人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内的培训队伍。目前，争当讲师正成为公司员工特别是各级干部的发展目标，公司已建立丁一支以总裁室成员为首的颇具实力的专兼职讲师队伍。
　　培训组织按照统一规划，分级实施的原则。人力资源部负责整体规划并实施企业文化与战略发展、管理类、职业技能类的培训项目，公司各部门的培训专员在协助实施以上项目的同时，规划本部门的专业技能类培训，以满足员工在专业技能培训方面的需求。
　　培训制度：为保证培训工作的顺利实施和培训效果的有效性，建立了《联想兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》、《培训费用的使用规范及指南》等制度。
　　培训设施：为员工提供更为方便的学习方式，专门建设了用于网上培训的电子教室、设备先进的员工自助学习中心及远程教育等培训场所。
　　培训经费：公司高层对培训工作非常重视，每年的培训经费占到工资总额的5％。
　　
　　(三)初步建立针对关键岗位的培训体系，为不同类别、不同层次员工提供系统化培训方案，为员工职业发展搭建培养平台
　　1、新员工培训：新员工在试用期内所需要的系统培训。内容包括集团介绍、历史、管理文化、 规章制度 、部门(或群组)业务和岗位工作流程、规范。形式上分“报到培训”(基本情况、报到手续)、“网上培训”(公司制度、规范)、“指导人指导”(岗位流程、规范)及为期一周的全封闭式“入模子”培训(公司战略、业务、组织及文化)。其中“入模子”培训采取团队学习方式，创造――种既竞争又合作的氛围，讨论、游戏、参观、录相等多种方法交互使用。经过一周丰富多彩、紧张有序的学习生活，将形成一支友爱、激情、奋进的团队。新员工培训达到了帮助新员工迅速融入联想、适应岗位要求的目的，同时使新员工在试用期的离职率大大降低。
　　2、员工通用技能培训：胜任某岗位工作所需要的通用技能培训，即针对全员核心胜任力和某一岗位序列专业胜任能力中的通用核心能力(不含专业基础知识)的培训。课程有时间管理、目标制定与达成、呈现技巧、人际沟通、有效解决问题、项目管理等，形式以面授和网上为主，员工可通过公司内部主页随时报名参加自己所需的通用技能培训课程，针对各部门员工对某一门课程需求相刘・集中的情况，公司人力资源部也可为部门开设专班。通过通用技训的实施，使员工掌握了联想特有的工作理念和工作方法，帮助员工提高工作效率。
　　3、员工专业技能培训：胜任某岗位工作所需的专业技能培训，即为针对某一岗位序列专业胜任能力和通用能力中本专业的基础知识(如：采购、产品知识)的培训。课程分为销售人员系列、产品经理系列、质量管理系列、采购系列、生产管理系列等。其中销售人员系列又细分为“渠道销售初级、高级”、“客户销售初级、高级”、“电话销售初级”及“销售经理初级、高级”。以集中面授为主。通过大量的各岗位的专业技能培训使关键岗位的员工掌握了专业的工具和方法，促进了员工业绩的达成和职业的发展。
　　4、干部管理培训：集团各级管理干部胜任管理岗位所需的能力培训。内容分为：管理技能培训(如领导力、战略管理、人力资源管理、财务管理等)、企业文化培训。课程分为“高潜质人员系列”、“新任经理系列”、“基层经理系列”、“中层经理系列”、“高层经理系列”。主要以面授为主，辅助以网上、研讨会方式。通过实施干部的管理培训，为联想培养了一批懂经营、懂管理、懂专业的干部，使联想的事业能够在有事业心的干部带领下不断地在激烈的市场竞争中发展壮大。
　　同时，联想还建立了“大联想学院”，专门负责为渠道合作伙伴进行培训。课程设置上也是基于代理的关键岗位所需要的能力而设定。如销售代表系列、售前工程师系列、分销经理系列、总经理系列。在为合作伙伴提供专业培训的同时，还向他们输出联想的管理思想、经验和方法，在提高合作伙伴忠诚度的同时，与合作伙伴共同成长，赢得竞争。
　　
　　(四)大力支持员工以多种方式实现与提高工作技能和职业发展相关的学习目标
　　为保障员工能力的不断提升・并体现员工参加培训的权利，公司年度培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间，并在财年初制定出员工培训计划。每位员工参加培训的情况都会被记录在人力资源部的培训信息系统中，公司已尝试将员工尤其是干部参加培训的情况与其在公司的发展相挂钩，以保证培训的效果。
　　在培训部门的努力及公司所有员工的配合下，人均培训学时从2000财年的38．6学时上升到2001财年的49小时，培训工作的总体满意度也逐年上升。
　　
　　二、更新培训观念，“建设”与“打仗”相互促进，实现战略性培训
　　
　　培训是手段，对公司的价值主要有两个。一是通过改善员工能力(包括态度、知识、技能)，提升员工的绩效，保障员工的职业发展。二是通过改善公司业务及职能管理的业务模式、流程、机制和文化，实现公司业务目标和战略，保障公司竞争力的持续提升。
　　联想集团在搞好“培训建设”即持续做好以岗位能力为核心的培训体系的同时，还配合公司战略，“打好仗”即引进先进的思想和方法，引发变革，再造模式和流程。如：引入“6SIGMA"’，改善质量价值链的管理方法和能力，同时行政后勤、客户服务等部门建立了持续改善小组，运用6SIGMA方法和工具，改善流程，节约了成本，提高了工作质量和满意度。配合销售部门实现销售模式、销售管理及销售组织的改造。配合公司服务转型，引入并实施“关键时刻”培训，在全员中建立统一的服务客户的思维方式和方法。在变革的过程中，培训贯穿其中，参与新流程的建立，新流程建立后，实施新流程、新方法和技能的培训，成为管理、业务变革的一部分。
　　另外，“打仗”还体现在公司业务或组织调整后，配合调整及时策划组织对新岗位的上岗人员的培训。如新任大区总经理的培训、销售首席代表培训、电话销售代表培训等。
　　“打仗”不仅司・以指导培训如何进行“培训建设”，同时也带动了“培训建设”的不断完善。
　　
　　三、“自上而下”，发挥干部在培训中的作用
　　
　　联想在培训中一直坚持发挥干部的作用，倡导干部学会用培训的手段，传承公司战略、带好队伍。在培训中，干部不仅带头当讲师、开发课程，而且在有些培训项目的实施上，先要求所有干部参加，然后在员工层面开展。
　　2002年，联想核心价值观提出后，存在着对价值观的阐释理解不一致的现象，需要内部在价值观上有一个统一的文化语言。因此集团就由上至下对全员进行了核心价值观的培训，从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。在开发好课程后，先由总裁杨元庆，对总裁室成员及总经理培训，然后，由各副总裁或总经理当讲师，结合部门实际工作中发生的正反案例，对本部门的员工培训。在培训中，大家有交流、有分享，形式活泼。这样一来，公司上下不仅对联想核心价值有了统一的认识，而且通过干部当讲师的方式，在促进上级与下级的交流的同时，把管理者的思想最直接地传达到公司的各个阶层。
　　新员工人职培训中，总裁室的成员会轮流参加，与新员工交流公司战略，分享本人在联想职业发展的历程和感悟，新员工对能够有机会与公司高层进行面对面的沟通，都很珍惜，踊跃提问。座谈会使学员收获很大，评价很高。
　　年初，干部会明确本人今年要开发什么课程或讲多少学时的课，培训中心的人员会支持干部实现这些目标。这种做法也使得集团价值链某一环节上的经验得到总结和积累，竞争力得以继承并提升。
　　在联想，杨元庆总裁非常重视培训，在2003年教师节上，提出了“培训是业务、培训是管理、培训是个人发展的最好途径”。而且谈到：“企业最重要的是推广能力，培训和教育能力是其中很重要的方面。培训不仅是给每个干部、员工量体裁衣，更重要的是让培训能力本身成为员工、干部的DNA。这已影响到竞争，影响到服务转型，已到了非提不可的地步。公司要营造出人人是讲师、是教育家的氛围，人人都应该成为讲师，人人都应成为教育家。这其中，中高层干部又是重中之重。中高层干部更应该成为传承公司战略、传承业务运作经验的中坚力量。”
　　人才培养是一个长期的系统工程，需要与企业的人才战略匹配，与人力资源管理的招聘、绩效管理、员工能力评价、职业发展结合，要与企业的干部管理结合。只有这样，培训这一手段才能更好的发挥作用。我们相信，只要坚持以“人才战略”为纲，持续的实践、积累，人才培养的能力就能够建立起来，覆盖广阔、结构合理的人才就会培养出来。

数字化人才培养从哪些维度开展

企业要做数字化人才培养需要搭建一个培养平台或者为培养人才提供一个可持续发展的学习环境。不具备培养条件的企业，可选择平安知鸟企业培训平台落实数字化人才培训。平安知鸟拥有专业的服务团队，可根据企业特性和现状为企业数字化人才培养提供完善的培训规划及精准的培训课程，全面帮助企业解决在数字化人才培养上培训实训少、培训效果不佳、员工学习意识差等问题。

平安知鸟在为企业定制数字化人才培养时，主要围绕战略落地难、业绩提升难、员工满意度低和成效提升慢这四个方面开展，同时这四个方面也是传统企业在人才培养上所面临的问题。

为了帮助企业解决战略落地难的问题，平安知鸟全面启用平安多年员工培训经验的优势，为企业搭建人才培养平台，建立训前问卷、训中落实和训后考核一站式解决方案，通过多样化学习方式培养员工学习意识；在业绩提升上，平安知鸟推出AI智能模拟训练系统，将企业培训知识与现实案例相结合，让员工在模拟训练中掌握实战能力；在员工满意度上，平安知鸟摒弃以往枯燥乏味的培训模式，采用更先进更智能的AI技术，开发智能直播、短视频培训等新颖的学习方式，为企业人才培养带来全新体验；在效果提升方面，平安知鸟为企业提供量化的评估指标和监控手段，企业可随时查看员工培训成果⌄，实时了解员工学习状态，并可根据数据及时调整培训方向和战略，以此高效开展数字化人才培养工作。

东航燕计划管培生好吗

东航燕计划管培生好。
东航为创建世界一流航空公司的目标和转型发展的需要，按照“分层进阶、快速培养、梯次成长”的原则，建立了以“燕计划”、“翼计划”、“翔计划”组成的后备人才培养体系是一个非常好的计划。
“燕计划”管培生是东航“燕、翼、翔、鹰”优秀人才培养体系中的重要组成部分，为东航打造世界一流企业搭建了人才培养平台。

天津落户认可技能证书有哪些

认可技能证书有：
一.天津证书安全评价师、河北省证书保安员、冶金行业证书设备点检员等
二.持有二级技能证可天津落户比如：焊工二级技师资格证，保安员二级资格证，都可以用于落户天津，全国各地均可使用，国家职业资格证全国联网查询，全国通用的。
三.技能型人才落户天津除了学历和工作年限有要求之外，还有技能证书的要求：
高等职业院校毕业、在本市用人单位就业的：
①35周岁以内：具有高级职业资格或在津工作满1年
②40周岁以内：具有技师职业资格
③50周岁以内：具有高级技师职业资格
1、安全评价师可以直接报考高级工、技师、高级技师类型，不过需要本人学习参加培训，通过率上不是特别高，不过只要考试通过了证书一般一个半月左右就可以拿到。
2、冶金行业证书设备点检员，可以直接报考高级工、技师、高级技师级别的证书，通过率都比较高，一般情况下本人参加考试就可以通过，高级工考后2个月左右，技师和高级技师一般考后4-6个月。
法律依据:
《中共天津市委、天津市人民政府关于深入实施人才引领战略加快天津高质量发展的意见》：
（七）积极培养产业基础人才。加快高技能人才队伍建设，5年内培养100名杰出技能人才、1000名拔尖技能人才、1万名优秀技能人才。充分发挥企业在职工培训中的主体作用，加强企业公共实训基地、技能大师工作室等建设，引进知名职业培训机构，创新校企协同育人机制，多渠道搭建技能人才培养平台。强化技能竞赛引领作用，广泛开展职业技能大赛。发挥“海河工匠”、天津市技术能手等典型示范作用，加大对高技能人才的宣传力度，大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神。完善技能人才评价机制，加强技能人才自主评价示范企业建设，建立职业资格、职业技能等级与专业技术职称比照认定制度，打通高技能人才与专业技术人才职业发展通道。