公司体系建设（什么是体系建设）

本文目录

• 什么是体系建设
• 企业管理体系的建设步骤
• 新公司人力资源体系如何搭建
• 体系建设包括什么
• 企业组织管理体系如何构建
• 企业标准化体系建立步骤怎样

什么是体系建设

体系化建设：使公司在无序和有序之间寻求平衡、局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大的组织力。

体系是一个科学术语，泛指一定范围内或同类事物按照一定的秩序和联系组合的整体。

体系化就是使事物成为体系的过程。

这是我从字典中查到的关于“体系”、“体系化”、“公司体系化建设”的准确定义。我的理解“在人的社会生活中，体系可以说无处不在，大到国家层面有各级人大、司法体系、各级检察院、法院、各级政府等等，小到乡镇、单位、公司层面都有各级管理部门、机构。”

对我们代理公司而言，为了卖好产品生产企业生产的产品，成立一个公司，就是建立一个组织。为了把公司办好，我们会成立一些相应的部门。

我们成立、建设的这些能够对公司各项业务进行有效管理的部门，实际上就是在建设公司体系。而我们细化、完善各部门业务、职能、流程、管理的过程，就是我们代理商公司的体系化建设。

公司的性质决定了我们的首要任务、办公司的目的是把我们所代理的产品生产企业的“产品”卖好。

所以说代理商公司首先是要建设好一个产品销售体系。我们代理商卖产品，我总结无非是通过两种方式把产品分销出去：

一是通过二级分销商或代理商，由他们进货，然后通过他们的销售最后将产品卖到终端消费者手中。

二是由终端零售商的卖场直接卖到终端消费者手中。而要将这两个终端开发、建设、管理好，我们首要的工作就是要在公司内部成立销售部门，招聘、培训、管理好这些销售人员，这是我们代理商公司所有工作中重之又重的工作。

其次要卖产品，我们就要有资金去从产品生产企业进货，这就涉及到资金的管理问题，销售过程中资金会有进有出，会产生各种费用，需要缴纳各项税费等等，就要建设一个体系，专门对其进行行之有效的管理。

最后，我们从产品生产企业进了货，就要涉及到产品的运输、仓储、配送最终到终端消费者手中。对这个过程，我们代理商公司也要建设一个体系，对之进行行之有效的管理。

所以，我们代理商公司的体系化建设，首要的就是建设这三个方面的体系，以实现由资金变产品、再由产品通过销售变为资金的循环过程，最终通过每一次的循环实现产品的增值。

企业管理体系的建设步骤

第一阶段、企业员工责任意识培养
1、企业成功的关键是执行
战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
2、执行力的核心是责任
执行力的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。
3、负责任的管理者总是关注于结果
成功的管理者一定是负责任的管理者，负责任的管理者总是关注于结果。关注于结果：第一，必须衡量“解决问题”在公司中的作用，并使“解决问题”变成一项战略步骤；第二，必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。
负责任的管理者只关心结果，对找借口不感兴趣。
4、管理职业的要素
任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。
工具——掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。
原则——完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。
责任——工作的责任与工作的重要性相关联。
5、经理人常犯的错误是拒绝承担自己的责任
有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们 各展其才。公司内最大的未开发的资源就是工作人员的潜力，管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。
有效的管理必须责任分明，有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。
责任的一个重要方面就是要承认你并非无所不知。
6、我们为何需要责任
责任是企业的生命线
责任让我们变得更勇敢
责任让人更容易取得成功
责任是生活的一部分
忽视责任意味着降低企业竞争力
7、什么妨碍了我们的责任感
社会风气的影响——
务虚的办事风格
埋怨多于改变
总想方设法将责任推给他人和事
人类固有的旁观者效应
第二阶段、彻底搞清楚责任是什么
1、责任是一种选择
责任感的基本理解就是有权作出选择，要么承担责任，要么不承担责任。
一旦选定的责任成为我们人生的驱动力，并逐渐成为一种习惯，它将成为帮助我们获得成功的最重要的条件。
自觉是责任感的核心要素。
2、责任意味着不找借口
借口是不成功的理由
总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。
一旦习惯了找借口，就不愿意努力去改变自己的处境。
借口、悲观主义和无助感总是相伴而行，他们是个人责任感的敌人，也是成功的敌人。
肩负责任是困难的。然而，对承担责任的回报将是长期的自信、被尊重和有力量的感觉。
3、责任的二维界定
责任感的两个纬度——对谁负责、为谁负责。
选择对谁负责，意味着我们对之作出了承诺。
不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往会为结果负责。
领导者们普遍认为 ，最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。但问题在于，有太多的管理者的管理方式让人们误以为他希望为过程而非结果负责。
负责任的领导让下属明白，追求结果而非行为过程，是良好表现的核心特征。
7、责任感是相对的
责任感的相对性就体现在“对谁负责”和“为谁负责”的评判标准的选择上。
工作上极具责任感的人，在家庭中不一定认为有责任心。
企业不能指望成为一个人所有责任感的核心。
对企业和对顾客的责任感应当平衡。
8、归责思维与组织执行力
责任感的选择性体现在归责思维。
归责思维的两个趋势——外在归责与内在归责
外在归责往往将责任归于外部环境、条件，因而不在自身找原因，为推卸责任找借口。
内在归责强调在自身查找原因，具有内在归责思维的人往往勇于承担责任，并努力改进自己的工作。
当组织中的每一个人都习惯于内在归责时，组织的执行力就会不断提升。
9、责任是双向的
双向责任强调的是上级对下级的责任和下级对上级的责任是互动的。
双向责任的核心还是在于工作责任。
10、学会认清自己的责任
领导者的六大责任
员工的六大责任
第三阶段、建立企业对顾客的责任体系
1、完成了工作并不等于服务了顾客
有很多强大的力量将我们从顾客的身边拉开。
世界上的人们都在努力工作，然而却又忽视了他们的客户。
2、对顾客的承诺
品质标准
交期标准
成本标准
服务标准
3、市场研究 ——关注你的客户、你潜在的客户和你过去的客户
4、了解客户的四个典型问题
5、确定服务的核心
第四阶段、建立员工对公司的责任体系
1、给出一个清晰的有意义的方向
2、企业使命与愿景的规划
3、愿景与业务发展目标的制定
4、企业所尊重的价值观的提炼
5、文化环境建设
6、部门责任体系建立
7、岗位责任体系建立
8、责任考核体系建立
9、责任回报体系建立
第五阶段、企业对社会的责任体系建立
1、企业对社会的责任意识就是管理者的社会责任意识体现
2、企业承担社会责任的动因——机构对社会的影响、社会本身的要求
3、企业的社会责任塑造企业的品牌
4、承担社会责任的两个途径：
——对产品或服务的质量监控
——对社会的人道主义关怀
5、把社会的问题看成是企业的机会
6、社会责任的限度
负责任的管理者不会应为追求个人利益而使企业衰落
企业的经营绩效是企业承担社会责任的决定因素
具备承担社会责任的能力和职权
7、学会拒绝承担不当的社会责任
第六阶段、企业内部问题解决体系建立
1、最实用的解决问题的方法：七步成诗法
2、界定问题
3、界定目标
4、寻求解决问题的途径
5、制定行动计划
6、排除故障
7、沟通
8、执行
第七阶段、全员责任意思的修炼体系建立
1、第一项修炼学习：通过积极的个人成长与改变，活出有意义而且有活力的人生
2、第二项修炼负责：成为解决问题的人，以解决问题为导向而达成目标
3、第三项修炼创意：即使面临障碍，也能找到达成目标的新方法
4、第四项修炼服务：帮助他人成功，提高组织、产品、个人附加值
5、第五项修炼信任：坚守承诺，言出必行
6、实践优势原则

新公司人力资源体系如何搭建

一、制定公司行政规章制度。

二、建立公司组织架构。

三、明确岗位责任书和岗位职责。

四、 制定招聘与录用的标准。

五、 制定培训计划。

六、 制定绩效考核标准。

七、 制定薪酬与福利。

以上各项，应建立相应的流程用以指导实际工作的开展，同时注意细节问题，做好各项工作备忘录，以免遗漏造成工作的失误而导致的对公司的不好印象。

人力资源管理体系的核心是对人性的充分理解和把握，保证让每个人做自己最擅长的事情，发挥员工在企业中的作用和价值，帮助企业选择和用好合适的人，这也是企业取得成功的关键。

基础人力资源管理体系内容包括：

1、招聘与甄选

2、培训与开发

3、绩效管理

4、薪酬与福利

5、员工关系

战略人力资源管理体系内容一般包括：

人力资源规划体系搭建、组织体系设计、职位体系搭建、员工成长与发展体系搭建、企业文化体系搭建、员工满意度体系搭建、知识管理体系搭建等内容

人力资源管理体系的搭建是做好企业人力资源管理工作的风向标，系统、专业、全面的人力资源体系建设的成败是人力资源管理工作的关键因素。

你好，人力资源体系从模块上看无非就是招聘、培训、薪酬福利、员工关系、绩效、企业文化这几大块，看似简单，但六大模块是否都要重点做？每个模块又该做到什么程度？还是要结合公司的战略、发展阶段、老板的期望的。

要知道 人力资源体系建设的最终目的是提升组织效能，帮助公司实现战略目标 ，那么又该如何去搭建体系呢？

A先生刚加入公司，对公司业务、团队缺少深入的了解，如果贸然开展人力资源大而全的项目，很容易吃力不太好，所以不妨先从把脉开始，深入了解公司各方各面，这也是决定人力资源体系建设能否成功落地的关键一步。

1、了解业务：

比如公司今年的战略目标是什么？业务流程是怎么样的？业务推动过程中有哪些挑战？当前发展阶段是怎么样的？

从文中信息来看，当前公司200人，如果成立时间只有几年，很可能处于创业阶段，一般公司会经历创业期、发展期、成熟期、多元化期，每个阶段对人力的需求都会不同。对业务了解越深，人力体系越能匹配业务的需求，自然能得到业务方的支持。

2、了解组织：

公司组织架构及各部门间的系统关系是怎么样的？公司文化氛围是什么样的？为了实现战略目标人才有哪些不足？部门领导的管理能力如何？了解组织痛点才能有效规划人力资源工作。

3、了解人力资源工作现状：

公司之前没有人力资源部，准备从行政中剥离出来，可以推测公司现有的人力基础是比较薄弱的，可以进一步了解当前人力工作情况，比如团队有几个人？他们在做什么？又做到什么程度？

4、了解老板的期望：

老板对人力的定位是怎么样的？最希望HR解决什么问题？有哪些短期和长期的期望？目前哪些工作与老板的期望有差距？毕竟人力资源工作离不开老板的支持，提前了解老板的期望，就能做到心中有谱。

了解的手段包含不仅限于文档材料，参加业务会议，核心人员访谈，工作坊，工作观察等，当你觉得能清楚判断公司业务挑战和组织痛点了再来推动体系建设。

在深入了解的基础上搭建的人力资源体系才是切合公司自身情况的，而不是一套标准化的模板，所以所以无法给你提供具体的体系方案，以下的逻辑也仅供参考哦。

1、列框架： 结合当前的人力工作现状，哪些是可以保持不动的？哪些需要优化的？哪些是需要从零开始搭建的？列出你的体系框架。

2、出计划： 每个模块要做到什么程度？时间计划是什么？比如招聘模块，需求是否重新梳理？打算怎么梳理？是否要通过人才盘点来做？招聘渠道和计划如何搭建？建议列出你的计划，根据业务节奏来安排轻重缓急。

3、做沟通： 有了计划后再与老板沟通可行性，尽量从业务视角出发，在与业务方领导沟通落地方案时切记用过于专业的HR术语去沟通，要知道业务领导最关心的是业务目标。让对方感受到你所做的工作是为了支持他们，而不是让业务方来配合你的工作，有了老板和业务方的支持，这样在体系落地过程中就会顺畅得多。

4、建团队： 做为人力资源部门负责人，你无法亲把控每一个细节，所以有个靠谱的团队就很重要，如果现在没有专职的人力资源人员，就需要你快速招募自己的团队，给他们目标与支持，带他们一起飞吧。

人力资源工作的特殊性在于它的每一步工作都涉及到人性，并不是冷冰冰的技术活，从搭建体系到落地再到不断优化，又是一个持续的过程，这个过程获得老板和各部门领导的信任非常重要，甚至可以说有了信任即成功了一半。

1、多与老板对话， 只有保持对话，才能了解老板的个性与风格，需求和希望，并且倾听和对话本身也是建立信任的过程，倾听老板的想法，帮助他补充组织视角，慢慢就建立了信任基石，自然在开展工作时也容易获得老板的支持。

2、在加入公司前期， 通过快效帮助业务部门解决人力方面的问题也是快速建立信任的一种方式 ，那就需要在业务方的需求、你擅长领域、较短的时间周期这三者寻找交叉点，作为你重点去做的方向。

比如，你招聘，培训，文化都在同时开展，业务方最关心的是想提升团队士气，你最擅长的是培训和文化，那就重点围绕团队文化氛围做工作，这个过程中多与各部门领导沟通，碰撞，对焦需求，选择一些能立马看到效果的方式来做，哪怕先从小的点开始改变，也是获得部门领导的信任的一个契机。

人力资源管理体系建立表

在新公司开展人力资源体系的前提，需要了解清楚公司的背景、理念、行业特点，同时保持和销售、研发、物流团队的紧密沟通与合作……这些都是需要一点一滴积累而成的。 在此基础上，人力资源经理可以从以下几点搭建体系：

一、“人”方面。 规范选育用留规划和流程，招聘到适合公司发展的人才，留住人才；

二、“事”方面。 完善企业制度，保障公司用人规范化和合法化；

三、“管理”方面。 掌握人力资源管理专业知识，搭建人力资源管理机制，进一步强化人事管理与运营。

如果是新上任的人力资源经理，可以一边学习一边应用到企业发展，除了自学之外，还可以报读人力资源总监mba班，提升自己，希望以上回答对你有帮助。

体系建设包括什么

体系建设包括战略管理层面、企业文化层面、组织架构层面、业务流程层面。

公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制。

因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。

公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。

企业管理：

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。

企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严谨而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。

企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。

企业组织管理体系如何构建

任何一个组织要想健康的成长，都需要与之匹配的组织管理体系。一流的企业靠公司治理机构，而组织管理体系则是治理机构的的具体体现。
企业的组织管理体系没有统一的标准，建设什么样的管理体系具体要看公司的规模、公司的业务内容等。
但是，不管什么样的规模，还是什么类型的业务，构建组织管理体系时都要注意以下几点：
1、建立科学的治理机构，即董事会、经理层、执行层（中层）。监事会也需要设立，但是好多公司的监事会的作用不明显。
2、明确董事会与经理层的权责，主要是董事会不要既当裁判员又当运动员；
3、建立经理层与执行层的沟通模式；注意要有评价体系。
4、针对业务性质，经理层授权给执行层，注意做到无漏、无闲，即人人有事干，事事有人管；
5、经理层领导、指导执行层制订具体业务的管理标准，记住是标准，一切工作均应有标准可循；
6、评价体系 这是容易被忽略的，很多企业出问题，就是在于没有一个科学、有效的评价体系。因为有效的评价体系可发现、规避风险。
希望我的回答对你能有所帮助。

企业标准化体系建立步骤怎样

具体有以下几个关键点，以供参考，望采纳！
一、什么是标准化？
标准化，是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
公司标准化，是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。
中国最早执行标准化的人是秦始皇赢大大，秦始皇标准化的历程：
1、统一文字为小篆。
2、统一货币为圆形方孔的铜钱。
3、统一度量衡，度计量长短，量测定容积，衡测量轻重。
4、统一车辙，两个轮子的距离为六尺。
到了近代，1931年，第一个世界标准化组织：英国标准协会BSI成立。我们现在所熟知的ISO9000系列标准就是他们建立的。
二、为什么公司缺乏建立标准化的能力？
既然标准化这么重要，为什么想建立标准化这么难？主要的原因有三个:
1、企业的文化。
2、管理者思维。
3、企业的机制。
第一个原因，企业的文化。每个母婴连锁店的企业文化是不一样的。对于中小型母婴连锁而言，企业文化等于老板文化。
对于标准化建设而言，企业文化分成三种：第一种、不屑一顾，标准化有什么用？空架子。
第二种、探索标准化，尝试建立统一的标准化。
第三种、标准化是企业的生命，企业所有的事情分成标准化和非标准化。
第二个原因，管理者思维。任何组织都有管理者。管理者是公司发展过程当中最核心的资源。从一定意义上来说，公司的核心管理人员决定了企业能做多大多强。公司在不同的规模，会招聘到不同的人才。一般而言，公司规模越大，能够支付的薪酬越高，越能招聘到更优质的人才。
管理者分成两种：
1、结果导向。
2、关系导向。结果导向的管理者，活在资本化的世界，关注结果是否与收入相匹配。
第三个原因，企业的机制。公司是否鼓励创新？
标准是自主创新的制高点。“海底捞的服务你学不会”，为什么我们学不会？因为我们没有机制。海底捞只要发现一例优秀的事情，经过测评之后，就作为海底捞的标准，在全公司推广。当然，创新的这个员工，会获得奖励。企业的机制，决定了员工创造的热情。标准化程度，决定了企业的运营效率。
三、如何建立标准化？
举个例子，大家都在做直播，以直播为例。订单哗啦啦的来了。来了之后，大家肯定都很高兴啊。但是，问题也来了。
运营部的问题：
1、订单出来之后，是否收银系统也要打单？
2、顾客在A店某店员那里下单，但是选择的提货地点又是B店，怎么办？
3、顾客没有扫码店员的链接，没有选择提货地点就下单，然后去门店提货，订单算谁的？
4、顾客下了单，但是扫二维码的时候选择的是另一个店员的，经常维护的店员就有意见了，该怎么办？这个时候，运营部必须制定统一的标准：
第1个问题：
A、 统一不打单。提成在系统设置，不算门店业绩。
B、统一打单。提成不在系统设置，算门店业绩。
第2个问题：
A、 根据顾客的提货地点需求，所有的货都配到B店。
B、 不根据顾客的提货地点需要，所有的货都配到A店，再由门店调货。
第3个问题：
A、 轮单制，谁刷单算谁的。
B、 不轮单，查查这个会员是谁维护的，谁维护谁的单。
第4个问题：
A、遵循谁维护就算谁的原则。
B、 遵循顾客扫谁的二维码就算谁的业绩的原则。运营部管理者经过推敲、探讨之后，确定每项标准，并下发《某某母婴连锁-运营部直播订单分配原则》文件。运营部员工按标准执行，重复的执行过程当中发现问题，修正标准。
所以，标准化的步骤：
1、发现问题。
2、达成共识。
3、下发标准。
4、检测标准。
5、完善标准。
制定标准化就结束了吗？不是，标准化才刚刚开始。1.0版本，2.0版本，3.0版本......不断改进，最终逐步形成最适合本企业的标准化。
一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，标准化程度越高，企业越高效。