广告设计公司组织架构图(户外大型广告牌工程施工组织设计_户外大型广告牌结构图)

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户外大型广告牌工程施工组织设计_户外大型广告牌结构图
单立柱广告牌是目前备受关注的一个广告形式,是在九十年代末期产生,近两年发展起来的一个广告形式,发展也是非常迅速,是目前广告行业最有潜力的一个广告行业,而单立柱广告牌规格也相对于其他广告来说比较宽松,使得众多的广告公司越来越关注单立柱广告牌的创意、设计效果的实现以及投放。
1、经营性单立柱广告牌指在城市道路、公路、铁路两侧、城市轨道交通线路的地面部分、河湖管理范围和广场、建筑物、构筑物上,以灯箱、霓虹灯、电子显示装置、展示牌等为载体形式和在交通工具上设置的商业广告。
2、自设性单立柱广告牌指以墙体、彩旗、气球单体字等为媒体形式,在本单位登记注册地址,利用自有或租赁的建筑物、构筑物等阵地,设置的企事业单位,个体工商户或其他社会团体的名称(含标识等)。
广告公司一般有哪些部门职责分别是什么
1、广告公司大概可以分为三大部门:创作部(Creative)、客户服务部(Account Servicing)、媒介部(Media)。
2、 创作部的主要工作是负责构思广告及执行广告创作。重心人物是行政创作总监。一般来说,这个职位每间广告公司只有一人。 行政创作总监之下,会视乎人手而分为若干组,每组由一位或两位创作总监或副创作总监负责带领,其中一位是文案出身的,另一位则是美术出身的。
创作总监下会有不同的小组,每小组由一位文案及一位美术指导组成。基本上,两人是会共同构思广告的,但文字修饰方面由文案主理,美术润饰方面则由美术指导主理。
创作部还包括了电视制作 ,平面制作,画房及平面统筹四个小部门。电视制作部设有监制,主要负责电视广告的统筹,实际广告拍摄的工作则由广告制作公司负责,香港的广告公司均不会自行拍摄电视广告的。平面制作部设有平面制作经理,主要负责跟进平面广告的印制工作。画房设有绘图员、电脑绘图员、正稿员等职位,负责不同的平面广告制作。平面制作统筹则是负责统筹平面制作事宜的。
3、、客户部的主要工作是与客户联络及制定创作指引。重心人物是客户主管,以下是按不同客户划分为不同的客户总监,副客户总监,客户经理及客户助理。
4、媒介部的主要工作是为客户建议合适的广告媒体(例如:电视、报章、杂志、海报、直销等等),并为客户与媒体争取最合理的收费。重心人物是媒介主管,下设媒介主任及媒介策划等不同职位。
拓展资料:
部门,是一个组织的机构。通常一个公司单位会分成很多部门。统一体下设的若干分支机构或组织。
组织结构可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性。
海尔的组织结构类型是什么 及海尔集团为什么要采用这种组织结构
“海尔”现行事业部制的组织结构。
事业部制,又称部门化结构或分权组织,它是在公司统一领导下,按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
原因:事业部既是在总公司控制下的利润中心,又是产品生产责任单位和市场销售责任单位,具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门,相对来说,效率更高。
扩展资料:
事业部制的历史和发展
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部。
从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
产品事业部
按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。
产品部门化的优点是:
①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;
②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩;
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性;
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是:
①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;
②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制;
③对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。
区域事业部制
(又称区域部门化)
对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。
这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。
部门化的优点是:
①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;
②放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际;
③有利于地区内部协调;
④对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通;
⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是:
①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;
②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制;
③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。























