旭日升失败主要原因（中国还有哪些像旭日升，健力宝等之类的大型八九十年代的企业因为各种原因破产的）

： 2024-10-09 04:50:04 ：11

本文目录

中国还有哪些像旭日升，健力宝等之类的大型八九十年代的企业因为各种原因破产的
营销失败的经典案例
柯达、爱多和旭日升这些品牌为什么会消失
哪个饮料品牌最失败
企业形象策划失败的案例
中国饮料十大失败产品有哪些
旭日升集团还存在吗

中国还有哪些像旭日升，健力宝等之类的大型八九十年代的企业因为各种原因破产的

三株口服液,巨人集团,春都,牡丹,中华鳖精,健力宝饮料 ,活力28,沙市日化A.政策原因导致倒闭　由于国家的宏观调控政策出台，比如出口退税降低或取消、银行贷款紧缩、利率上升、工资上涨、人民币升值等，面对政策的调控企业没有适时调整或者没法调整而破产；企业违背国家政策投资的高能耗、高污染、低技术的企业被限令停产；产业转型过程中企业没有跟上政策的步伐而被淘汰破产，尤其是从传统产业向现代高新技术转型的过程更容易淘汰落后产业。　　B．质量事故导致倒闭　质量是企业的生命，这不是口号，而是必须落实到具体的生产过程中。质量也不是企业领导个人的事，而必须落实到企业的全员当中。生产过程的质量监控和完成产品的全面检测要同时抓，两手抓两手都要硬，要把质量意识提高到一个高度，建立目标、落实责任、奖罚分明，进行完善的监控、检测、检查，建立企业的质量管理制度，对质量问题要事事抓时时抓。现在问题是企业规模小、影响力弱时质量还比较好，而一旦通过ISO9000、HACCP、3C等认证，一旦获得中国名牌、中国驰名商标、国家免检等荣誉时，反而不如原先好了，说白了就是骄傲自大、放松警惕、工作失职，三鹿集团的三聚氰胺事件就是典型的例子。如果出现产品质量问题，轻则带来损失和危害，重则导致企业的倒闭。因此质量问题没小事，现实中确实有不少企业因质量问题而倒闭。　　C．资金链条导致倒闭　资金是企业的生命之源，是企业循环运转的血液，如果缺少资金，企业则不能运转。或许因为贷款无法按时到位，或许因为盲目多元化、盲目扩大规模等大量占用资金，或许大量应收账款无法收回，或许因为大量账款、贷款无力偿还，或许因为原料、广告、工资等成本大幅度上涨，等等这一切带来的资金链的断裂，对企业来说都是致命的打击，因此一些企业在资金链出现问题后顷刻之间就倒闭了。　　D.公司政治导致倒闭　有些企业，尤其是合伙企业、股份企业、民营企业等，由于内部机制体制不健全，管理人员素质不高，争权夺利、勾心斗角、拉帮结派，活生生的把一个很好的企业搞垮了。这就是所谓的创业容易守业难，企业没成名前，公司领导和企业团队还能为企业打拼，可等企业略有成就却不行了，争斗排挤，把公司发展、市场拓展等统统置之脑后，过分计较个人得失，过分追求名利，过分追求权欲，最后不是把企业搞得分崩离析，就是直接导致企业倒闭。　E．缺少人才导致倒闭　有些企业因为企业领导自身水平能力有限，没有远见和胆识，又没有宽广的胸怀引进高素质、高水平，甚至远远超过自己的高级职业经理人来打理企业，也没有专业的技术、管理、经营人才，一句话企业缺乏真正的人才。这些企业既不培训也不引进人才，使整个企业在低水平、低层次上徘徊，风平浪静企业还能苟且偷生。对这些企业的领导来说，不是他们抓住了机会，而只是机会碰到了他，或者说瞎猫碰到了死耗子，因而做大了企业。对于这些企业的领导，他们只是凭运气、经验、胆大来运营企业，而当市场出现变化之后，他们就束手无策了，其实他们自己不太懂市场，更不懂管理，也不懂创新，又没有真正的人才来辅佐企业，所以在激烈的市场竞争中一败涂地，造成倒闭。　　　　F．渠道单一导致倒闭　产品、价格、渠道、促销被称为营销的4p，足可见渠道在营销系统中的重要性。现在也一直在讲渠道为王，俗语讲有备无患，渠道亦如此，除非产品就是只有一个或一种渠道（这种产品可能很少），企业应该拓展多种经营渠道，比如国内市场渠道、国际市场渠道一起做，大型现代KA、传统流通渠道、餐饮渠道、专业渠道、特殊渠道等都要做，自营市场、代理商市场一起做，多管齐下齐抓共管，做全、做深、做透渠道，这样企业才有更多保障，如果一个渠道出问题，其他渠道还能正常经营，不至于一下子倒闭。目前可有一些企业单一渠道经营，没有建立更多的销售渠道，尤其是那些外贸出口企业，习惯于贴牌加工或全面出口，没有开发国内市场，如果遭遇国际贸易争端、贸易壁垒、失去国外订单，那么企业只有等死。浙江、广东等地的此类外贸企业已经倒闭了不少，不得不引起老板们的足够警惕。　　G．收购兼并导致倒闭　随着中国企业国际化进程加快，收购兼并的步伐也将加快，那些搞资本运作的国际财团、大企业、大集团，在时刻张着血盆大口寻找可口的猎物，他们一旦发现一些合适的企业，会立马将这些企业吞噬掉，使其变成自己旗下的下属企业，尤其是那些上市企业和合资企业等。老板们不得不惊叹资本的力量，也许你的企业曾是昨日的辉煌，可是在今天已经成为别人的“嫁衣”，这也逼迫企业一定要有紧迫感、压力感、使命感，一定要把企业做得足够强、足够大，壮大自身力量，抵御外来兼并。兼并表面上看是没有倒闭，实际上是已经换了老板，也就等同于倒闭。　　H．经济危机导致倒闭　遭遇经济危机，让企业防不胜防，一些很强大的企业在金融危机面前也变得无所适从，象美国的雷曼倒闭就很典型。从广义说，金融危机也应该包括行业危机，象前段时间的乳业危机，可能最终倒下的不只是三鹿一家。这就企业要时刻有危机意识，要在温暖而适宜的春天想到寒冷的冬天，做到处危不乱，有危不“险”，从容应对，度过危机而不致倒闭。　　I．天灾人祸导致倒闭　像地震、洪水、火灾等天灾人祸，这类不可抗拒因素任何人、企业都没办法，那些因此而倒闭的企业也只能无可奈何。　　J．公关不力导致倒闭　公关是现代企业经营管理的重要一环，面对市场、面对消费者、面对社会、面对政府、面对媒体，企业怎么说、怎么做、怎么解答质疑、怎么互动、树立什么形象、怎么树立形象等等，这些都能体现企业的公关水平，企业公关处理不好也会导致企业倒闭，这样的例子不胜枚举，在此不再赘述。

营销失败的经典案例

在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。　　在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。　　翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。　　剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？　　扩张的宏观推手　　打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一　　企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。　　1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。　　惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。　　但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。　　20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。　　虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。　　成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。　　站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。　　正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。　　疯狂扩张　　赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因　　　研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。　　回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。　　1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。　　梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。　　亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。　　事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。　　一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。　　1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。　　从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。　　就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。　　溃败结局　　盲目扩张，打开了潘多拉魔盒　　当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。　　阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。　　截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。　　据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。　　从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。　　与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。　　在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。　　再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。　　如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。　　据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。　　地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。　　支撑体系缺失　　企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然　　盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。　　企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。　　考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。　　从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。　　企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。　　而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。　　就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。　　而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。　　可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。此段为非原创。

柯达、爱多和旭日升这些品牌为什么会消失

在商业和市场经济的发展进程中，有许多品牌曾经非常火爆，但由于市场变化和消费者需求的变化，它们逐渐消失在市场中。以下是一些曾经非常热门的品牌，它们在它们的黄金时代赢得了大众的认可和喜爱，但随着时间的流逝而逐渐消失。第一个、Kodak：柯达曾经是全球最大的照相机和胶片生产商，其黄色的LOGO深入人心。然而随着数码相机和智能手机的普及，柯达的业绩逐渐下滑，最终被迫破产。作为一家涉及数码相机、家用电子和照片印刷的公司，Kodak 曾经是世界上最大的摄影和照片制造商之一。它在90年代末和2000年代初扩大了业务，并开始开发电子相机和数字照片技术。但随着智能手机的发展，人们更倾向于使用手机拍照，这导致Kodak 最终遭遇了破产。第二个，旭日升：旭日升是一种著名的方便面品牌，曾经在国内市场风靡一时。然而，由于竞争激烈和市场变化等原因，旭日升最终在 2013 年停止了生产和销售。第三个，可口可乐：可口可乐是一种著名的碳酸饮料品牌，曾经在全球范围内非常受欢迎。然而，由于市场变化和竞争加剧等原因，可口可乐最终在 2018 年决定在全球范围内减少饮料销售量，并逐步减少碳酸饮料的生产和销售。第三个，爱多 VCD爱多 VCD 是一种著名的家用 VCD 机品牌，曾经在国内市场风靡一时。然而，由于市场变化和竞争加剧等原因，爱多 VCD 最终在 2005 年停止了生产和销售。总之，这些品牌的衰落受到了许多因素的影响，比如技术和市场的变化、消费者需求的变化，以及缺乏对新市场和新技术的良好适应性。而对于这些曾经风靡一时的品牌，人们能够从中学习到许多有价值的经验教训。

哪个饮料品牌最失败

由于商业运作或者是一些行业竞争的原因。一些知名的饮料品牌逐渐消失在人们的视野中，有的蓦然回首，已经失踪或者消亡很多年了。1、非常可乐。记得过年时，非常可乐是招待客人的标配饮料，大多数是给孩子准备的，每次都喝得肚子圆鼓鼓，被家长们一阵教训。非常可乐是娃娃哈公司出品的可乐，自推出时就说是“中国人自己的可乐”，因为它是根据中国人口味研制的，曾经和可口可乐、百事可乐形成“三足鼎立”之势。然而随着可乐市场竞争日益激烈，非常可乐的市场被可口可乐、百事可乐蚕食，最终从市场上消失了。2、旭日升冰红茶。旭日升冰红茶诞生于1993年，它是中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料。它曾经在中国大地上大红大紫，还请了刘天王做代言人，销售额在中国饮品界排名第二，最后也逃不过停产的命运，主要是因为“管理的混乱”。3、健力宝。健力宝诞生于1984年，当年的洛杉矶奥运会，它一举成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。健力宝是中国第一款添加了碱性电解质的“运动饮料”。虽然目前市场上还有健力宝，但影响力已经大不如前，竞争力大大下降。4、汾煌可乐。4汾煌可乐是20世纪末诞生的一个中国碳酸饮料品牌，当时的名气不输于健力宝、非常可乐。它曾经请了成龙做代言人，成为国内三大饮料品牌之一，然而随着市场逐渐萎缩，汾煌可乐几乎看不见了，只在四川等几个片区有一定的销量。

企业形象策划失败的案例

　　有以下几个形象策划失败的案例：　　1．“万家乐”之忧　　万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。然而，为了能在短时间内获利，改善其盈利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。　　2．“乐华”易帜　　乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。在彩电、空调市场，乐华凭此一战成名,成为人见人怕的“敢死队”。可是，价格战从长远看是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。　　3．“小鸭”折翅　　1999年对小鸭集团来说是一个转折点，这一年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化地发展，一度投入数亿元巨资，并购了与主业非相关资产，导致大量现金固化，多年难以消化。结果，在市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。　　4．“香雪海”合资之鉴　　合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路；适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。　　5．“商务通”不轻松　　商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也都因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法在无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的一部分，并影响了后来的思维和决策模式。对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。　　6．“三九”迷途　　三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。　　7．“哈慈”退隐　　在总结哈慈的成功经验时，郭立文认为：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。而实际上，哈慈的营销模式并不是一个完美的体系，它只是在营销的部分环节上出彩，在其他环节上却非常薄弱。　　8．“金嗓子”明星广告反思　　广告代言人的选择是一个很重要的问题，其中所涉及到的因素也很多，但代言人与产品属性相关是最基本的一个原则。金嗓子公司选用罗纳尔多作代言人，“金嗓子喉宝”为咽喉用药，罗纳尔多是足球明星，足球用脑、用脚，但就是不用口，与咽喉何干？　　9．“同仁堂”如何应对危机?　　我们也许还记得“三株”的故事，同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后“三株”虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为营销史上的反面教材。　　10．“红桃K”褪色　　红桃K集团的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于品牌形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。2000年初，红桃K开始进行城市市场的探索，但城市不比农村，在这里，红桃K遇到了“血尔”等竞争对手的强劲挑战。　　11．“美厨”退席　　自进入中国市场以来，外籍人士主政的美厨食品有限公司一直没有解决好产品、销售、成本、投资决策等方面的“水土不服”问题，这是导致美厨公司破产的根本原因之一。　　12．“荣华鸡”斗败　　自洋快餐进入国门以来，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终未能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。中国作为一个烹饪大国，有着几千年美食文化的传统，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风。可十几年来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。而我们却屡屡以失败告终，这是为什么？　　13．“红高粱”夭折　　当年“红高粱”在全国走红，是因为紧紧抓住了市场机会：挑战“麦当劳”。创始人敏锐地捕捉到了当时中国民族主义在企业和社会领域的复兴，利用这种情绪制造了一个大大的新闻热点。“叫板麦当劳”并不是红高粱已具备了去叫板的实力和功夫，而是红高粱需要用这个卖点来提高自己的知名度。实际上，人们所熟知的“红高粱”是不存在的。　　14．“旭日升”陨落　　旭日升反复咏诵的广告词“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌与冰茶完全等同，这虽然有利于树立产品的专业化形象，但同时也制约了将来产品线的延伸。在旭日升集团推出了红茶和乌龙茶等产品后，原来强调式的宣传此时变成了产品开发的局限。　　15．“健力宝”失身　　销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。渠道不畅，产品在销售终端铺开率不高，那么即使广告做得再好也是徒劳。健力宝成长初期，依赖的是传统渠道--遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统……然而，20世纪90年代中期以来，中国商业的渠道格局大变，面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。　　16．“傻子”真傻　　长年的内部争斗，使得傻子瓜子集团一直无法专心于市场经营，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟间的“自煎”更让“傻子”品牌受到重创，“傻子”瓜子的市场地位一落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌后来居上，把伤痕累累的“傻子”远远地甩在了身后。　　17．“冠生园”危机　　各地冠生园在受牵累时反击动作很快，态度也很明确，但对这次危机公关涉及到三个主要问题：如何有效地化解消费者的震惊、怀疑和绝望心理？如何有效地重塑消费信心？如何有效地建立品牌识别、品牌信赖感和品牌忠诚度？这些问题都没有有效地加以解决，结果市场颓势一发不可收拾。　　18．“杜康”何以解忧　　作为杜康酒的生产者，他们一方面要应付其他品牌的竞争；另一方面也不得不面对一个现实问题：三家杜康，自己搅局--一家杜康进入一个市场取得了上升的销售势头，马上会有其他两家杜康跟进，市场很快演变为“杜康之战”。　　19．“春都”沦陷　　产品的质量是企业的生命线，然而“春都”为了在价格竞争中取胜，竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以致春都集团职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都集团很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率迅速萎缩。　　20．“百信”神话破灭　　百信低层次的家族管理模式是企业崩溃的一个重要原因。百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量积压。替李忠文打理全国各地几十家店铺的大多是他的亲戚朋友。这些亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。　　21．“百龙”断魂　　几年后，百龙公司老总说了这样一段话：“耍小聪明、一拍脑门一个主意、不择手段找机会的时代已经过去。如果一个人从事的是一个投机的事业，便不具备长远立足的资本；如果一个人总是用一种投机的心态选择事业，他将永远长不大；如果一个人总想愚弄别人乃至愚弄天下，他最终也必将被深深地愚弄”。　　。　　22．“活力28”活力不再　　根据集团的销售政策，活力28集团的销售人员只负责售货，不负责贷款回收，无论账到与否都照拿提成，于是出现了广告强势下的产品大量出货（但仅仅是到达批发商的仓库，大部分并没有到达消费者的手中）。到了年底，集团清欠小组一摸底，才发现呆账、死账遍布全国各地。到1996年，活力28已经严重缺乏流动资金，运转出现困难。　　23．“My8848”为何不发？　　My8848最大的失误是没有有效利用电子商务网站吸引到大量用户的注意力，从而未带来新的盈利增长点。电子商务公司供货商建立信誉时比传统商场更为困难。如果想使渠道稳定，建立信誉的惟一方法是在合作初期保持结款的顺利。因为一旦资金紧张，供货商的账期会立即缩紧。这些问题都在My8848资金难以到位后瞬时显现出漏洞，并且最终难以弥补。

中国饮料十大失败产品有哪些

1、非常可乐

非常可乐是娃哈哈出品的一款可乐型碳酸饮料，巅峰时候是仅次于可口可乐和百事可乐的国内第三大可乐品牌，定位是“中国人自己的可乐”，据了解在非常可乐最为火爆的时期，它在国内的销量一度超过可口可乐和百事可乐的总和。可惜最后还是没有躲过国外两大可乐巨头的猎杀，加上自身定位的问题，一度被人认为是“山寨”可乐，最后逐渐消失在大众视野中。不过话说回来，非常可乐的口感还是不错的。

2、第5季

很多人可能知道第5季，但是不知道它是健力宝旗下的产品，当年在推广第5季的时候，健力宝公司投入了巨额广告费用，还请了日本巨星滨崎步来做代言，小编小时候被那句“现在流行第五季”洗脑了好久。现在在淘宝等电商平台还能买到该系列饮料，但是在线下实体店基本是看不到了。

3、啤儿茶爽

又是一款娃哈哈公司的出产的失败产品，小编读高中的时候买过一瓶，尝了一口后，就感觉味道实在是奇怪，啤酒又不像啤酒，饮料又不像饮料，就两个字——“难喝”！在那以后，小编再也没喝过第二口，这个糟糕的口感也是它最后退出市场的最重要的一个原因。

4、旭日升

说起旭日升，这一款饮料在20世纪90年代的中国饮料发展史上留下了浓厚的一笔，它首创了“冰茶”这一概念，据中国饮料行业协会统计：2000年旭日升总产量为103.6万吨，占据了中国茶饮料市场70%的份额，在中国饮料十强中排名第二。2001年，旭日升凭借其冰茶领域霸主地位，成功入选中国驰名商标。之后由于管理混乱，旭日升集团陷入了贷款无门，融资无望，资金链断裂，市场急速萎缩的困境，昔日的冰茶霸主彻底陨落。

5、乐百氏AD钙奶

乐百氏AD钙奶相信很多80后90后小伙伴小时候都喝过，酸酸甜甜的味道很令人怀念。当年它可是能和娃哈哈AD钙奶分庭抗礼的存在，但是后来被达能收购后，影响力和销量都大不如前，最后就逐渐淡出了大众视野。