软件项目管理案例分析（项目管理案例分析问答）

本文目录

• 项目管理案例分析问答
• 急需软件项目管理案例，要案例就行，软件项目的~
• 软件项目管理及案例分析
• 成功的项目管理案例分析
• 软件项目启动管理案例分析-缺乏正式项目启动给项目经理造成的难题（详见问题补充）
• 项目管理的假设条件
• 项目管理案例分析

项目管理案例分析问答

项目管理案例分析问答

　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于项目管理案例分析问答，希望对大家有所帮助。

　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：

　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。

　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。

　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。

　　问题：

　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?

　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

　　1 本例存在的问题

　　(1)前期制定工作计划没做好

　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。

　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。

　　(2)管理问题

　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。

　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。

　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。

　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。

　　(3)沟通问题

　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好?

　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。

　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。

　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。

　　(5)单元测试与集成测试一起做

　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改

　　(6)项目的人力资源问题

　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。

　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。

　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

　　学习曲线对项目的影响：

　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;

　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作;

　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态

　　软件项目的技术中，有些不可预知的`难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。

　　拓展：项目管理在3G移动终端销售中的案例分析论文

　　【摘 要】

　　随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。

　　【关键词】

　　手机终端销售项目管理

　　目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。

　　1 手机终端销售目前存在的问题

　　该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：

　　（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；

　　（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；

　　（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。

　　（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。

　　2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制

　　笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。

　　2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动

　　本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。

　　2.2 制定项目计划

　　项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。

　　2.3 执行该项目所列出的计划

　　在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。

　　2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准

　　对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。

　　（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。

　　（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。

　　（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。

　　（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。

　　3 结语

　　随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。

　　参考文献：

　　.成都：电子科技大学.2012，46.

　　.西安：中国政法大学.2011，34.

　　.天津：天津大学.2010，56.

　　.北京：北京邮电大学.2012，28.

急需软件项目管理案例，要案例就行，软件项目的~

A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开;并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通;同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善?
Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划;其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难);第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的Willia根据得到的参数，确定一个合适的进度计划

软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析

　　引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

　　中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

　　高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

　　软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

　　1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

　　2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

　　由业界知名专家亲自授课：

　　袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

　　高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

　　所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢? 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

　　理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

　　2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

　　4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

　　5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

　　6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?

　　7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

　　本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

　　第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

　　1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

　　2，用经济学的观点改善软件工程方法

　　从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

　　建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

　　定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

　　案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分

　　为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

　　案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

　　WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略

　　案例分析：风险策略举例 缓解方法

　　案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

　　软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

　　功能点方法(标准及简化功能点方法)

　　供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

　　大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理

　　6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容

　　2，对照计划监督项目 3，分析监控数据

　　项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

　　三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

　　4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

　　干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

　　1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

　　关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

　　样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

　　样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

　　样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收

　　人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

　　需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

　　确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

　　案例分析：某大型项目项目管控机制

　　系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

　　5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力

　　领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

　　理解开发人员的典型动机

　　最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

　　关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作

　　4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

　　一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式

　　六、培训目标　　1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

　　4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

　　七、培训时间、地点 ;

成功的项目管理案例分析

成功的项目管理案例分析

　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。

　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：

　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。

　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。

　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。

　　问题：

　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?

　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

　　1 本例存在的问题

　　(1)前期制定工作计划没做好

　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。

　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。

　　(2)管理问题

　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。

　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。

　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。

　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。

　　(3)沟通问题

　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好?

　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。

　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。

　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。

　　(5)单元测试与集成测试一起做

　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改

　　(6)项目的人力资源问题

　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。

　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?

　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。

　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

　　学习曲线对项目的影响：

　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握;

　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作;

　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态

　　软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。

软件项目启动管理案例分析-缺乏正式项目启动给项目经理造成的难题（详见问题补充）

回答问题1：
周某的遭遇很普通，没什么值得诧异的。产生的原因就是每个人的想法不同，处理方法也不同。所以这才需要周某去周旋和解决。明显周某没有解决这种事情的魄力和胆识。
回答问题2：
按你说的，这个项目的启动没有问题。虽然没有开幕式，但相关负责人都已经清楚了各自的关键人员。或许下级一些人不知道，但这不重要。只要做好一些协调和沟通就能解决。
回答问题3：
不要总想着什么大会，你看电视电影看多了。
回答问题4：
人家给你的授权已经足够了。只是你没用好。

项目管理的假设条件

1. 项目管理 案例题 1、假设你班需举行迎新春晚会，请对此项目进行WBS分解。 2、假设你要请一些尊贵的客

以下是2题的WBS分解：
一、举行新春晚会
1.晚会策划
1.1编写晚会计划
1.2购买食品
1.3采购娱乐物品专
1.4发出宾客邀请
1.5布置晚会场景
2.晚会举属办
2.1开幕致辞
2.2共享晚宴
2.3自由交际、娱乐
3.晚会收尾
3.1答谢嘉宾
3.2收拾场地
4.项目管理
二、邀请贵客
1.邀请前准备
1.1列出贵客清单
1.2家宴菜肴计划
1.3联系贵宾并发出邀请
1.4迎接贵宾
2.入席用餐
2.1答谢贵宾
2.2共享家宴
2.3聊天
3.家宴收尾
3.1恭送贵宾
3.2收拾卫生
4.项目管理

2. 项目管理案例分析

1.确定项目的基本假设,
a.公司的主要产品适合ISP
b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担内ISP费用的能力；
c.该公司现容在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP；
d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后；
e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。

2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。

3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。

4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。

5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。

6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。
3. 项目管理计算题

（1）确定截至项目状态日期时项目的BCWP=11.5/13=88.5%
（2）假设项目按照目前的状态进行，预测项目结束时的总成本=工作包1+工作包2+工作包3=2+（3到8周已完成的+未完成的时间最少为1周）+（3到8周一万，延一周的费用）=2+（9.5+1）+（1/6+1）=13.7
 假设项目按照预算计划进行，预测项目结束时的总成本=13
（3）对该项目在进度和费用控制方面情况的执行状况进行综合分析
项目费用要控制在计划内，首先控制项目进度，否则项目费用会超出计划费用；项目进度在计划时间内时，还需要控制项目支出费用是否超出计划费用，是否有额外的费用？当项目在过程中，可能因特殊问题造成新的问题出现，需要增加项目费用，这时需要提出项目费用新增计划，上报审批。

4. 假设你是部门安全员或某个项目负责人,你将怎样管理7s并指出现在安全员的不足

做好7S无非在于怎么去管控，这里的管控可以理解为管控人和物。7S管理一定要落实到人，每一个人，不论级别，划分区域，实行部门责任制。全面实行7S绩效考评管理，可以设置7S绩效奖，奖金多少自我调配。加强现场管理和检查，刚开始的时候可以每天检查一次，随着时间的推移，如果做的有所好转，可以每周检查2次，或者每周检查一次，然后把检查的结果给总经理批准，最后对全体员工张榜公布。然后在每月底，召集全体员工或部门管理者大会，兑现奖惩。最后一点就是7S全员的培训，从一线工人到中高层领导，一定要通过培训，把7S的理念植入到他们每一个人的脑子里。
至于安全员的不足，在现场对7S检查的时候就能指出安全员在每日例行检查的不足，可以要求安全员强化安全检查力度及整改力度，安全员工作纳入绩效考核

5. 假设你是施工现场的项目经理,你觉得安全管理工作重要吗

安全工作是一切工作的前提，也是一切工作的保障，一个施工工程如发现安全隐患，应立即整政改，排除隐患。一个安全事故要以施工者的性命为代价。

6. 项目管理题。盈亏平衡分析。假设某厂生产甲产品的生产能力为10000台。。

10000台，固定成本为120万，所以每台成本为120元。

因为刚保本，所以：8000*120 + 固定成本 = 8000*1000， 算出间接成本为7040000元。

2000*120 + 7040000 = 2000*保本售价 ， 算出保本售价为：3640

你标书上的价格为保本售价加上你心目中的利润

7. 问： 软件项目管理案例分析 假设作为A软件公司员工,你们公司通过了和RFO阶段,以60万为基准

问题太笼统，无法做详细回答。
但，既然通过了RFO阶段，说明你公司软件系统在功能上满足客户的需求是不存在问题的；60万的标准可能要根据客户公司的预算和围标情况进行调整，不过大型家具公司追求的系统，一般预算不会很低，这样的话价格也没有太大问题；最后就是服务了，你公司当根据过往案例，对客户公司提供个性化的服务体系，如果服务到位，这个客户你们有90%的把我！

8. 嗯~ 假设甲公司项目初始投资100万,项目经营期6年,每年现金净流量均为20万,该企业资金成本为5%。试计算该项

同学 项目管理的作业要自己做

项目管理案例分析

【案例正文】　　李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 　　一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。　　公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。　　此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。　　3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。　　李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗?　　问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?　　李明处理问题的方式正确吗?解析：
从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理，此时最应该与各干系人加强沟通，取得支持，和理解。发现团队成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队的激励。
当以上的方式实施后，效果还不理想的话，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目的进度问题，取得上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。
第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。
项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。
客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明，目的要争取客户对项目目前状态的理解，和后续计划的支持。如果和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽可能把客户的想法融入到计划中去，为的还是取得客户方的理解和支持。
李明应该负80%的责任，公司高层也应该负20%的责任。
满意请采纳。