企业管理咨询报告（哪里能找到管理咨询报告）

本文目录

• 哪里能找到管理咨询报告
• 如何编写企业管理咨询报告
• 企业管理咨询实务：战略诊断报告
• 企业管理咨询实务:诊断
• 撰写企业咨询报告分为哪些流程
• 管理咨询诊断报告包括哪些部分
• 企业管理咨询都包含哪些版块或者内容

哪里能找到管理咨询报告

　　《1300份全球著名管理咨询报告》先交货后打款！
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　　购买对象：企业主管、私企老板、MBA学员、咨询公司职员、咨询顾问、培训师、HR主管等等
　　注:可通过QQ \ E-mail\短信回复获取两份免费咨询报告.
　　里面既有国际著名咨询公司的咨询报告，比如麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、德勤、波士 顿、毕马威、埃森哲等，也有国内五大管理咨询公司和君创业、北大纵横、汉普、华彩、新华信等的咨询报告； 既可以提供您宏观层面的有关战略管理、资本运作、组织重组等各方面的解决方案，也有 操作层面的有关HR、财务、市场营销等操作手册； 所涉及的行业既包括IT、汽车、电器、医药、房地产等；也包括银行、保险、物流、外贸、超市等 很多服务业；
　　以下是部分已分享朋友发来的回信：
　　1、这套资料让我在咨询业道路上至少缩短了三年摸索时间——北京某咨询公司的朋友；
　　2、老板让我起草新的文件时，再也不用挑灯夜战了——成都某IT公司HR；
　　3、让人眼界大开，很多都是我梦寐以求的东西——杭州某电器公司总裁办主任；
　　4、拜读了别人的市场战略，对我新季度的规划有极大启发——上海某公司市场总监；
　　5、要早知道有这好东西，我哪用那么辛苦去查找什么学习资料——深圳某在读MBA；
　　6、我们小公司聘请不起他们，但这些资料让我悟出了很多——某创业型电子公司总裁
　　7、别人跑的比我快，不是我能力差，是别人骑着马，现在我也找到一匹马了——某经理
　　清单如下：文件全部是文字格式的，大部分为幻灯片、word格式。
　　001 麦肯锡—组织咨询培训手册
　　002 麦肯锡—咨询顾问培训手册（四合一）
　　003 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册
　　004 麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案
　　005 麦肯锡—中粮集团战略咨询报告
　　006 麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理
　　007 麦肯锡—中国联：开拓业务增长的战略
　　008 麦肯锡—企业业绩管理基本框架
　　009 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告
　　010 麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告
　　011 麦肯锡—中国JY集团战略咨询项目建议书（03年7月）
　　012 麦肯锡—制定制胜的市场营销策略
　　013 麦肯锡—政府教育咨询报告
　　014 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告
　　015 麦肯锡—战略咨询培训手册
　　016 麦肯锡—云南电信KPI方案
　　017 麦肯锡—赢得人才七法则
　　018 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告
　　019 麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势
　　020 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案
　　021 麦肯锡—协助员工拥抱变革
　　022 麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告
　　023 麦肯锡—TSH集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月)
　　024 麦肯锡—天津LG发展战略咨询报告
　　025 麦肯锡—思考问题之道
　　026 麦肯锡—市场研究方法
　　027 麦肯锡—实达项目报告（全套）
　　028 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告
　　029 麦肯锡—实达公司项目启动报告
　　030 麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告
　　031 麦肯锡—上柴制定制胜的公司战略.ppt
　　032 麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告
　　033 麦肯锡—三星电子（中国）竞争对手研究报告（NOKIA）
　　034 麦肯锡—软件业如何走出困境
　　035 麦肯锡---如何善用组织共用的价值理念
　　036 麦肯锡—人力资源最佳典范
　　037 麦肯锡—汽车产品开发流程
　　038 麦肯锡—企业战略规划模板
　　039 麦肯锡-企业并购中的人力资源问题
　　040 麦肯锡—平安员工发展咨询报告
　　041 麦肯锡—平安人力资源方案集成
　　042 麦肯锡—美国国防部作的咨询报告
　　043 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告
　　044 麦肯锡—精细运营系统解决方法
　　045 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告
　　046 麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)
　　047 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告
　　048 麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量
　　049 麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
　　050 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告
　　051 麦肯锡报告—中国进入信用卡时代
　　052 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告
　　053 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇
　　054 麦肯锡—SZ数码业绩管理咨询报告
　　055 麦肯锡—SZ数码建立一流的经营业绩管理体系
　　056 麦肯锡—SZ数码公司发展战略咨询报告
　　057 麦肯锡—PA保险招聘手册
　　058 麦肯锡—PA保险员工培训咨询报告
　　059 麦肯锡—PA保险信息系统规划咨询报告
　　060 麦肯锡—PA保险薪酬改革咨询报告
　　061 麦肯锡—PA保险人员配置咨询报告
　　062 麦肯锡—PA保险保险未来组织模式报告
　　063 麦肯锡—PA保险2002工作计划报告
　　064 麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告
　　065 麦肯锡—LX事业部战略规划报告
　　066 麦肯锡—LX科技业务流程改造报告
　　067 麦肯锡—LX集团战略咨询项目建议书
　　068 麦肯锡—LX集团三年规划战略
　　069 麦肯锡—LX集团2002年服务器网络事业部规划
　　070 麦肯锡—LX集团：建立成功的财务管理体系
　　071 麦肯锡—KJ集团业务计划与资金预算手册
　　072 麦肯锡－KJ集团业绩评估操作手册
　　073 麦肯锡—KJ集团信息管理流程咨询报告
　　074 麦肯锡－KJ集团新产品开发实施手册
　　075 麦肯锡—GS银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告
　　076 麦肯锡—7S模型
　　077 远卓咨询—人力资源战略提升管理能力(158P)
　　078 远卓—中远公司法人治理结构咨询建议报告
　　079 远卓—惠州德赛：各自主产业业务发展的理解
　　080 远卓管理顾问—东方通信项目建议书
　　081 远卓顾问—珠海九丰集团主要职位说明书
　　082 远卓顾问—浙江金融租赁股份有限公司项目建议书
　　083 远卓顾问—联合证券总体战略咨询研讨会报告
　　084 远卓顾问—湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议
　　085 XHX—中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告
　　086 XHX—中国房地产行业研究报告
　　087 XHX—战略咨询工具模型
　　等等

如何编写企业管理咨询报告

　　基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。（P144 、P159）
　　考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。
　　咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等）
　　基本格式：
　　标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告
　　正文：
　　一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）
　　二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）
　　三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）
　　四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等
　　五、 该企业关键问题；
　　六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等
　　七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）
　　八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果
　　浙江某家俱实业有限公司
　　第一部份：案例背景
　　◆
　　浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。
　　◆
　　随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。
　　◆
　　在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。
　　第二部份：项目方案
　　柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：
　　◆
　　管理诊断
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　　组织沟通与报告体系
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　　组织架构设计
　　◆
　　职务权限的划分
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　　部门职能职责的划分
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　　目标管理与绩效考核
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　　工作分析与岗位设计
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　　薪酬体系与激励机制
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　　岗位说明书的建立
　　柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目
　　◆
　　面试与甄选技巧（8H）
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　　如何辅导部属改善绩效（14H）
　　◆
　　中层干部管理技能训练（32H）
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　　领导者与管理者的艺术（7H）
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　　非HR经理的HR管理（14H）
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　　授权艺术（13H）
　　第三部份：项目实施
　　柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：
　　现 象
　　主 要 的 表 现
　　对 策
　　员工心态消极、士气低迷
　　岗位职责不明确
　　调整组织结构
　　重新编写岗位说明书，明确岗位职责
　　明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象
　　各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少
　　必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论
　　最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来
　　薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）
　　改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息
　　调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准
　　重新进行岗位评价，调整薪资结构
　　给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）
　　提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况
　　工作效率不高
　　管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态
　　必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。
　　必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”
　　个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训
　　在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选
　　建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能
　　将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当
　　部分部门职能重叠，资源浪费
　　营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费
　　建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作
　　培养企业内部培训师队伍
　　缺乏人才储备和培养的意识
　　各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门
　　需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本
　　管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备
　　可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才
　　有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念
　　对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念
　　把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标
　　经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”
　　将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才
　　大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会
　　征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。
　　第二部份：项目运行效果及后续服务
　　在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。
　　面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：
　　◆
　　加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障
　　◆
　　根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改
　　◆
　　加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力
　　◆
　　建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决
　　经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。

企业管理咨询实务：战略诊断报告

战略诊断报告
　　战略诊断的目的是为深入了解和分析客户面临的问题，寻找产生这些问题的原因和条件，并为找到解决方法准备必要的信息。诊断报告是将咨询人员的这些发现、分析和结论清楚地展现给客户的一种有效方式，是诊断阶段的重要成果，也是保证咨询工作顺利进行的必要步骤。
　　一、战略诊断报告的重要性
　　为诊断而进行的访谈和调查工作往往周期长、规模大、耗资多，所以客户对这项任务产生的成果往往非常感兴趣，并有较高的期待。作为咨询过程中一个重要的阶段性报告，战略诊断报告在咨询过程中起着不可或缺的作用，除了归纳和传递信息、为下一步战略的制定和实施工作指明方向以外，一份好的报告能够展示咨询人员的专业水平，增强客户对咨询人员的信任与认可，对整个战略咨询项目的成功起到事半功倍的作用。
　　(一)确定问题和原因
　　经过对客户内部资源和能力分析，以及对外部环境分析，咨询人员对客户的方方面面的情况已经了如指掌，特别是随着预先的假设被一一验证，咨询人员对客户存在的问题和原因已经有了比较准确地判断。在这种情况下，咨询人员应该也有可能对客户亟待解决的问题给出准确的答案。战略诊断报告要把确定客户战略问题和原因分析作为主要内容，向客户提供战略诊断报告是咨询过程的一个重要环节。
　　(二)增加客户信任度客户在咨询项目的早期已经投入了大量的人力物力，很希望早日看到成果。没有看到确实有形的咨询成果，会削弱他们的工作热情，甚至会对咨询产生怀疑。战略诊断报告是展示咨询人员王作成果的机会，阶段性的成果展示是对客户配合工作的肯定，也可以促使他们跟紧项目进度，积极配合进一步工作。如果他们对诊断结果满意，会更放心地提供信息和发表自己的意见。
　　（三)衡量咨询水平
　　一名专业的咨询人员不仅仅需要拥有扎实的专业知识和丰富的操作经验，更重要的是将信息有效地传递给客户。咨询人员的发现可能为客户带来巨大的利益，但是如果不能采取有效的方式将之准确地表达出来，使客户信服，那也是枉费了心机。
　　诊断是整个咨询过程中最有难度的工作之一。在任何一个企业中，咨询人员都会遇到许多性质不同、程度各异的问题：主观的和客观的、现实的和潜在的、意义重大的和微不足道的、显而易见的和深藏不露的；诊断过程中，要听取不同人的意见，从管理者到基层的员工，每个人都有各自的出发点和视角，要在吸取意见的同时又不被他人意见所左右；调查研究收集到了大量信息，如何把握尺度，掌握大局又兼顾细节，关注重点又不被局限；即使是同一个客户，在不同咨询人员的眼中也会千差万别，如何从大量的信息中提炼出有用的信息，整理出有条理的逻辑关系，并发现关键的本质。所有这些都取决于咨询人员的个人能力和积累。
　　战略诊断报告的质量在很大程度上显示了咨询人员的洞察力和分析能力，表明了咨询人员的业务水平。战略诊断报告的水平影响并决定着咨询公司和咨询人员的信誉、形象及影响力。
　　(四)确定咨询内容
　　企业的经营管理者对企业自身问题往往把握不准确，或者对咨询的认识和理解与咨询公司之间有偏差，因此，会对咨询的需求把握不清，许多时候把企业出现的问题都归并为战略问题，虽然在签订合同之前双方会对咨询内容做出明确的界定，但是通过战略诊断工作，会发现企业真正存在的问题是什么，需要解决的问题是什么，很可能会出现咨询人员认为客户亟需解决的并不是战略问题，而是其他方面的问题。本着对企业负责的态度，咨询人员要向客户说明出现这种问题的原因，并提出建议，与客户进一步沟通、明确咨询内容。如果客户坚持进行战略咨询，则要尊重客户的意图，但要向客户说明对咨询效果的影响，并向企业建议下一步要进行的主要工作。
　　(五)确定咨询方向
　　在实践中，要在战略诊断和战略制订之间划分明确的界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅是为后续工作做好铺垫，更是定下了基调，确定了主题。就像医生给病人看病一样，在开药方之前必须先了解病情，诊断病因，才能对症下药。一旦病因确定了，开药方就不是什么难事了。战略诊断报告也一样，在诊断的基础上确定咨询内容和方向才能有的放矢，适应客户的真实情况。在实际咨询中也是这样操作的，根据诊断报告中列示的企业面临的问题，咨询人员要思考这些问题是否能够在一定时间内解决，用怎样的方法解决，从而决定咨询方案的原则导向，选择解决问题的办法，确定战略制定的重点。没有正确的诊断，就没有一个正确的工作方向，诊断的错误就会使其之后的咨询工作建立在错误的基础上，就无法得到使客户满意的咨询效果。
　　(六)增强与客户的沟通
　　战略诊断报告是以一种正式方式向客户全面展示咨询人员对客户战略方面存在的问题及其原因分析的观点，并公开接受客户的检视和质疑，是咨询人员与客户关系中的一个重要环节。这种正式的交流方式，可以弥补口头的、非正式交流的不足，更具有说服力。报告的逻辑应是严谨的，在论述每一个结论之前，都要对其背景、依据、缘由等做出详细地说明，报告为这种论述提供了充分的空间和丰富的表现形式，也许就是一张图表或是一组数据就能轻而易举地说服听众，这是口头交流中所做不到的。
　　战略的制定不仅是咨询人员之间充分讨论、慎重确定的，更需要和客户多次交流，反复沟通。战略诊断报告作为确定战略前的阶段性成果，为各方面意见的反馈提供了重要的机会。在报告发表之前，应该就主要的观点与相关人员交换意见，确保诊断的依据是现实可靠的，结论是有理可循的。如果没有经过仔细地确认，而是直接在报告发表时给出一些出人意料的结果，很容易受到质疑，也会使客户感觉愕然和措手不及。另一方面，诊断报告的目的不仅是展示调查分析的成果，根本目的是为战略制定做准备。所以，在战略诊断报告发表以后，广泛地交流是必不可少的。要听取战略诊断报告接受者的意见和建议，就报告中有分歧的部分进行认真讨论，直到每一个人都能准确理解报告内容，并充分表达出各自观点为IE。
　　二、战略诊断报告的内容
　　在撰写战略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。报告的内容没有定式，原则是向客户传递有用的信息。一般战略诊断报告应包含以下三方面内容。
　　(一)基本情况
　　首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下基本情况，包括企业的基本状况、项目的基本情况等。客户非常忙，他们没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确的语言来表达是这一部分的关键。对于那些客户早已熟知的信息及对战略制定没有很大意义的一般信息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在：
　　1．咨询人员所做的工作。总结咨询人员已经进行的工作内容，如进行了哪些资料收集工作，与哪些人员进行了访谈，在何种范围内做了问卷调查等。这些内容说明了报告中将会传递的信息来源，也可以使客户了解咨询人员的工作方式，同时也让客户知道他们的人力物力投入都用在了什么地方。
　　2．咨询人员首先发现的事实。这些事实可以是调查过程中整理出的一组新数据；或者是员工反映的新情况；亦或是市场的新趋势。总之，"新"是关键，要看到客户没有看到的，或者是客户虽然看到了，但是没有发现问题的根源或没有意识到问题的危害，这样的信息才有其价值。
　　3．能带来新发现的已知事实。有些事实可能是客户早已熟知的了，但通过咨询人员的分析能够得出不同于以往的结论，这在诊断报告中也是非常重要的。或许一个新角度、新思路就会带来*性的结果。
　　在基本情况部分要展现上一阶段咨询人员的工作成果，以新而有用的信息吸引客户跟随咨询人员的思路继续走下去。
　　(二)现行战略存在的主要问题及其原因
　　战略诊断报告是揭示客户所有问题的主要工具，客户需要通过这样的文件来清楚认识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是基本的要求。这一部分是战略诊断报告的主体，应包括的内容主要有：
　　1．诊断的方法。在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项因素。报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让客户相信所得到的结论是有理论依据并且经得起时间考验的。
　　2．客户存在的问题及推理的原因。这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观的方式，提高报告的可信度，增加说服力。
　　这一部分揭示出客户业务运行中的问题和管理上的不足，是给客户挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从客户的利益角度出发，让人乐于接受。
　　(三)解决问题的建议
　　战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出客户存在的问题，并且要提出相应的解决方案。应包括的内容有：
　　1．解决问题的方法及方法的正确性。针对问题提出相应的解决方案，而方案将对制订战略起指导性的作用，从而搭建起战略的雏形。同时，说明方法的正确性也是必不可少的，可选的方法有哪些，为什么要选择这种方法，比其他方法有什么优点。这样说明可以使报告完整而周密。
　　2．可能得到的结果。向客户描述一个预期的结果，包括好的预期和坏的准备，以及哪些因素可能会影响实施的结果，其影响的严重程度等。详尽地描述有助于说服客户接受方案并刘实施结果做好充分地准备。
　　3．其他应该引起注意的地方。计划不可能面面俱到，客户最初的需求也有片面性，咨询人员可以指出一些客户尚未看到的、但可能会影响企业将来发展的潜在因素。

企业管理咨询实务:诊断

管理咨询概论（二）
一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的基本程序中诊断、改善方案设计和实施指导的基本内容。
二、重点、难点
大纲要求：1、诊断
(1)综合调查和专题调查分析
(2)编写诊断报告书
2、改善方案设计
(1)改善方案有效性和可行性分析
(2)编写咨询报告书
3、实施指导
(1)指导客户制定实施计划
(2)对客户进行相关培训
(3)对实施中的重点环节进行辅导
第一章管理咨询概论
第三节诊断
诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，制定出有针对性、可操作的改善建议。为此，咨询公司就必须在做好咨询准备的基础上，进行问题和原因诊断、诊断报告的拟定、诊断结果确认等工作。
一、诊断准备
诊断的准备工作是在咨询人员正式开展调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。
咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备项目组内部启动会、资料收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。
(一)咨询公司准备
1．项目组的组建
(1)项目经理的确定。
(2)项目总监的确定。
(3)项目组成员的挑选。
2．制订咨询项目工作计划
在项目启动前，项目经理应根据合同要求及了解的初步情况，制定初步的项目计划，将项目主要阶段、项目组成员的分工、进驻企业前的准备工作、需要客户提供的书面资料等关键问题划分清楚。
咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。
(1)项目总体计划
咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。
(2)项目阶段计划
咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。
(3)项目周工作计划
咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。作为项目经理有
必要对每周工作进行总结。
3．项目调查提纲的准备
项目组组长根据预备调查的结果、客户单位概况、项目调查内容和范围，拟定综合调查的调查内容、调查方法和分工。
项目调查内容和范围基本上与该管理专业涉及的内容和范围相关。范围窄了，对问题可能了解不透；宽了，既没有价值，又浪费精力和时间。
4。项目组内部启动会
项目组组建完毕，应召开项目内部启动会，启动会应达到如下目标：
(1)动员。调动项目组成员的积极性，使项目组成员从现在开始将工作重心统一到项目上来。
(2)培训。项目经理要在内部对项目组成员进行培训，主要内容是咨询项目的内容与计划、项目建议书、合同要求、预备调查资料、咨询专业知识与经验等，以达成对咨询任务的共同认识。
(3)确立项目运作的内部规则。
(4)讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。
5．资料收集
项目组成员根据分工从专业期刊、网站、图书、行业等多渠道收集与本项目有关的资料，为咨询项目的顺利进行做充分的资料准备。
题目：下列关于诊断阶段工作流程排列顺序正确的是: ( )。
A．诊断准备-诊断过程-诊断报告的拟定–诊断结果确认
B．诊断过程-诊断准备-诊断报告的拟定–诊断结果确认
C．诊断报告的拟定–诊断准备-诊断过程-诊断结果确认
D．诊断准备-诊断报告的拟定–诊断过程-诊断结果确认
答案：（A ）
(二)客户单位准备
1．客户单位组建相应的项目组
由于管理咨询对企业有很大的影响，因此一般由企业一把手或主管副总担任项目组长，相应职能部门负责人作为项目直接联系人，由相关部门抽调员工加入项目组。
2办公条件和生活条件准备
咨询人员的办公条件主要是办公室需要专用。会议室用的次数有限，共用即可。
项目启动会应当强调如下内容：
1．咨询项目的内容、目的与意义。
2，咨询项目的周期与整体工作计划。
3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。
4．内部调研阶段的主要工作。
5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。

撰写企业咨询报告分为哪些流程

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解析:

企业管理咨询报告的结构和写法

一、标题

一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。

二、正文
l·现状

咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。

2·存在问题及其产生的原因

一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。

3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法

它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。

4·方案实施效果

这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·

三、日期和具名

日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。

第四节 企业管理咨询报告的写作要求

一、要调查研究确定目标

查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。

二、要分析研究寻找原因

问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。

三、要提出方案撰写成稿

提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。

四、要总结实施说明效果

改善方案提出后，在咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。

管理咨询诊断报告包括哪些部分

管理咨询师在对某个企业的现状进行诊断后，需要编制管理咨询诊断报告，下面我来分享一下具体的内容：

工具/原料管理咨询诊断报告模板PPT软件方法/步骤1报告封面：

就是对管理咨询诊断报告的首页、目录页等进行设计，一般用PPT软件设计

2工作说明：

就是对诊断阶段所做工作进行说明，比如：运用了“访谈法、问卷法”等进行了诊断

3主要结论：

就是对通过诊断得出的主要结论进行简介，这是一个总的环节

4分项论述：

就是对每个需要说明的专项问题加以论证，这属于分的环节

5标杆做法：

就是基于诊断的模块，提出好的行为或其它企业先进经验

6解决思路：

就是提出针对性问题的框架性解决思路

企业管理咨询都包含哪些版块或者内容

企业管理咨询通常包含以下一些版块或内容：
1. 战略管理咨询：包括企业的长期发展战略、业务模式优化、市场定位、竞争战略等方面的咨询服务，旨在帮助企业在竞争激烈的市场环境中制定明智的战略决策。
2. 组织管理咨询：包括企业组织结构设计、管理层次和岗位职责梳理、流程优化、人才管理、绩效管理等方面的咨询服务，旨在帮助企业建立高效的组织管理体系，提高组织运作的效率和绩效。
3. 人力资源管理咨询：包括人力资源战略规划、员工薪酬福利设计、绩效考核体系建立、人才招聘和留任策略、员工培训和发展等方面的咨询服务，旨在帮助企业合理配置和管理人力资源，提升员工的工作满意度和绩效。
4. 运营管理咨询：包括生产管理、供应链管理、质量管理、成本管理、项目管理等方面的咨询服务，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、优化供应链和提升产品质量。
5. 营销和销售管理咨询：包括市场营销战略、产品定位、销售渠道优化、客户关系管理、销售团队培训等方面的咨询服务，旨在帮助企业提升市场份额、增加销售收入和客户满意度。
6. 财务管理咨询：包括财务战略规划、财务管理体系建立、财务分析和预测、财务风险管理等方面的咨询服务，旨在帮助企业优化财务管理，提升财务绩效和风险管理能力。
7. 战略执行和变革管理咨询：包括战略执行和变革管理规划、组织文化和变革管理、变革沟通和执行监控等方面的咨询服务，旨在帮助企业实施战略和管理变革，确保战略目标的顺利实现。
8. 管理培训和发展：包括企业管理团队和员工的培训和发展计划，涵盖管理知识和技能、领导力发展、沟通与协调、团队合作、决策与问题解决等方面的培训和发展计划，旨在提升企业管理人员和员工的管理能力和综合素质。
9. 战略咨询：包括企业整体战略规划、市场分析、竞争分析、业务模式设计等方面的咨询服务，旨在帮助企业明确长期发展方向，优化业务模式，提升竞争力。
10. 创新与数字化转型咨询：包括企业创新战略、数字化转型规划、数字化营销、互联网+战略等方面的咨询服务，旨在帮助企业应对数字化时代的挑战，提升创新能力和数字化转型水平。
11. 风险管理咨询：包括企业风险评估、风险管理体系建立、风险监控和防控措施等方面的咨询服务，旨在帮助企业识别和应对潜在的内外部风险，保护企业的利益和声誉。
12. 其他特定领域的管理咨询：根据不同行业和企业的需求，还可能包括特定领域的管理咨询，如金融管理咨询、医疗管理咨询、能源管理咨询、环境与可持续发展管理咨询等。